LERNEINHEIT 1 - Grundlegende sozialunternehmerische Fähigkeiten

1. Einführung

In der ersten Lerneinheit geht es um grundlegende sozialunternehmerische Fähigkeiten. Diese Art von Fähigkeiten werden identifiziert und den Lernenden erklärt. Von Anfang an sollten sich die Lernenden des dreifachen Charakters eines sozialen Unternehmens des Kultursektors bewusst sein, nämlich:

1. Es ist ein soziales Unternehmen. Dies kann so interpretiert werden, dass es allgemein für die Gesellschaft nützlich sein soll, nicht aggressiv auf die Akkumulation von Gewinnen ausgerichtet ist, sich um die Schaffung von Arbeitsplätzen kümmert, auf Nachhaltigkeit bedacht ist, den CO2-Fußabdruck minimiert, die Ethik respektiert usw. Es bedeutet auch, dass es integrativ, nicht diskriminierend, und demokratisch in seiner Struktur und Entscheidungsfindung ist.

2. Es gehört zum Kultursektor. Dies bedeutet, dass es auf Kreativität, Ästhetik und Begabungen aufbaut. Aber auch Menschen, die keine Ambitionen in einem richtigen Kultursektor haben, können ihren Platz in einem kulturellen Sozialunternehmen finden, wenn sie mit eher "technischen" oder einfachen Aufgaben betraut werden.

3. Es ist ein Unternehmen. Das bedeutet, dass es in einem wettbewerbsorientierten Markt überleben muss. Soziale Unternehmer sollten in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen, strategische Planung vorzunehmen, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, mit dem sozialen, administrativen und unternehmerischen Umfeld zu interagieren, Geld zu verwalten usw. Um ein soziales Unternehmen zu gründen, reicht es nicht aus, nur durch negative Anreize (z.B. Armutsbekämpfung) vorangetrieben zu werden. Es ist sehr wichtig, eine Vision, einen Traum zu haben und hart daran zu arbeiten, ihn zu verwirklichen.

Im Einzelnen wird sich die Einheit mit den folgenden Fähigkeiten befassen:

• Erkennen ungerechter sozialer Probleme: Soziales Unternehmertum beginnt mit der Identifizierung eines sozialen Problems.

• Identifizierung von Geschäftsmöglichkeiten: Ermittlung grundlegender Fragen und der Art und Weise, wie das Kapital nutzbringend eingesetzt werden kann.
  

• Veränderungen durch Partizipation anregen: Fähigkeiten und Fachwissen nutzen, um Veränderungen durch Partizipation umzusetzen.

• Direkte Maßnahmen ergreifen: aktiv sein, nicht nur Kapital zur Lösung eines Problems einsetzen.

• Öffentliches Reden: Seien Sie in der Lage Ihre Vision durch Reden auszudrücken.

• Widrigkeiten bekämpfen: ein tiefes Engagement für soziale Gerechtigkeit haben.

• Kreativität: Entwicklung kreativer Lösungen zur Lösung sozialer Probleme.

In Lerneinheit 1 werden die Lernenden darin unterrichtet, wie sie die genannten Fähigkeiten entwickeln können.

2. Hauptfacetten des sozialen Unternehmertums

2.1. Was ist ein soziales Unternehmen?

Soziale Unternehmen sind nach unserer Definition nicht nur gemeinnützige Organisationen, sondern wir schließen auch Organisationen ein, die gemeinnützige Ziele als Priorität haben, anstatt Profit zu machen. Diese Ziele können z.B. die Unterstützung sozial benachteiligter Menschen, die Hilfe für Migranten, ältere oder behinderte Menschen sein. Ein weiteres Ziel ist die Förderung des kulturellen Erbes in jedem Kontext.

2.2. Institutionen, Anreize und Unternehmertum 1

2.2.1 Einleitung

2.2.2 Anreize, Institutionen und Unternehmertum

Wie Baumol in seiner bahnbrechenden Arbeit feststellte, ist die Entwicklung des Unternehmertums ein kontinuierlicher Prozess. Die Arten von Unternehmern, die "aktiviert" werden (tatsächlich ihre Unternehmen gründen), werden weitgehend von der bestehenden Anreizstruktur beeinflusst, die sich aus der Kombination der oben diskutierten formellen und informellen Institutionen ergibt, wie z.B. Regeln, Normen, Vorschriften und Überzeugungen, die in einem bestimmten Umfeld vorhanden sindⁱⁱ.

Die Dynamik des unternehmerischen Prozesses kann sehr unterschiedlich sein, je nach der Anreizstruktur innerhalb einer bestimmten Wirtschaft. Mit der Stärkung der Institutionen im Sinne der Unterstützung marktwirtschaftlicher Aktivitäten wird immer mehr unternehmerische Tätigkeit in Richtung produktives Unternehmertum verlagert und damit Wirtschaftswachstum und Entwicklung gestärkt. Folglich ist es wichtig, nicht nur die individuellen Eigenschaften des Unternehmers zu verstehen, sondern auch den Kontext, in dem er tätig ist: die Anreize, die Institutionen sowie den Stand der wirtschaftlichen Entwicklung. Die Interdependenz zwischen Anreizen und Institutionen beeinflusst auch andere Merkmale wie die Qualität der Regierungsführung, den Zugang zu Kapital und anderen Ressourcen und die Wahrnehmung der Unternehmer. Institutionen sind kritische Determinanten des wirtschaftlichen Verhaltens und der wirtschaftlichen Transaktionen im Allgemeinen, und sie können sowohl direkte als auch indirekte Auswirkungen auf Angebot und Nachfrage der Unternehmer haben.

2.2.3 Die wichtigsten Institutionen für das Unternehmertum

Informelle Institutionen, die auf Netzwerken basieren, können die unternehmerische Entwicklung positiv beeinflussen. In Ermangelung starker marktunterstützender formeller Institutionen können informelle Strukturen wie Netzwerke Bedeutung erlangen, die den Unternehmern helfen, Ressourcen zu mobilisieren und mit den Zwängen hochgradig bürokratischer Strukturen zurechtzukommen. Netzwerke haben sich als wichtig für den Zugang zu Ressourcen (wie Informationen, Finanzen und Arbeit) erwiesen, aber auch als wesentlich für die Fähigkeit des Unternehmers, Chancen zu erkennenⁱⁱⁱ. Soziale Netzwerke wurden auch als Vorläufer für unternehmerische Wachsamkeit identifiziert, die eine notwendige Voraussetzung für das Erkennen von Chancen darstellt. Einige Wissenschaftler haben argumentiert, dass ein zusammenhängendes oder dicht eingebettetes Netzwerk einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmer darstellt, andere haben vorgeschlagen, dass spärlich verbundene Netzwerke voller "struktureller Löcher" einen Wettbewerbsvorteil darstellen^iv. In einem schwachen institutionellen Umfeld sind Netzwerke für das Überleben und Wachstum von Unternehmen von größter Bedeutung. Neue Unternehmen ohne solche Verbindungen sind in den meisten Fällen zum Scheitern verurteilt. In Lerneinheit 4 dieses Kurses erfahren Sie mehr über Netzwerke.

2.2.4 Institutionen und der GEDI-Index (Global Entrepreneurship and Development Institute)

Der GEDI-Index stellt den ersten Versuch dar, produktives Unternehmertum auf nationaler Ebene, eingebettet in einen spezifischen institutionellen Kontext, zu messen. Die durch den Index generierten Rankings gehen somit über die traditionellen Indikatoren für Unternehmensgründungen hinaus, wie z.B. der vom Global Entrepreneurship Monitor erstellte Index der Gesamtunternehmertätigkeit (TEA), der die Messungen der nationalen unternehmerischen Tätigkeit mit länderspezifischen Messungen der Qualität der Institutionen integriert. Das GEDI-Rahmenwerk basiert auf der Idee, dass das Unternehmertum die dynamische Reaktion von drei Faktoren darstellt, die jeweils eine Integration von individuellen Verhaltensvariablen und Institutionen darstellen. Dies sind die unternehmerische Einstellung, die unternehmerische Tätigkeit und die unternehmerischen Bestrebungen. Für jeden dieser Faktoren werden die besonderen Begabungen der Individuen für das Unternehmertum durch den nationalen institutionellen Kontext, in dem die unternehmerische Aktivität stattfindet, gewichtet. So wird beispielsweise die unternehmerische Tätigkeit anhand verschiedener Indikatoren für die Gründungsaktivität gemessen, die aus der GEM-Datenbank abgeleitet werden. Im GEDI-Index werden diese jedoch mit Indikatoren für die Qualität von Institutionen gewichtet, insbesondere mit Indikatoren für die institutionelle Qualität von international anerkannten Organisationen wie dem Weltwirtschaftsforum und der Heritage Foundation. Somit baut der Index auf den Erkenntnissen von Baumol auf, dass die Auswirkungen unternehmerischer Anstrengungen auf das Wirtschaftswachstum von dem nationalen institutionellen Kontext abhängen, in den diese Anstrengungen gestellt werden.

Konkret werden im GEDI-Index die institutionellen Einflüsse in die drei Unterindizes unterteilt: Unternehmerische Einstellungen, Handlungen und Bestrebungen. Zu den institutionellen Maßen für die unternehmerische Einstellung gehören die Marktgröße, das Bildungsniveau, das allgemeine Geschäftsrisiko eines Landes, die Nutzung des Internets durch die Bevölkerung und die kulturelle Unterstützung für das Unternehmertum als gute Berufswahl. Die institutionellen Variablen, die im Unterindex für unternehmerisches Handeln enthalten sind, messen das regulatorische Umfeld des Unternehmens, die Adsorptionsfähigkeit der Technologie, das Ausmaß der bestehenden Verbesserungen der Humanressourcen durch Personalschulung und die Dominanz mächtiger Unternehmensgruppen auf dem heimischen Markt. Der Unterindex "Unternehmerische Ambitionen" schließlich umfasst institutionelle Variablen, die das F&E-Potenzial, die Komplexität des Unternehmens und der Innovation, den Grad der Globalisierung und die Verfügbarkeit von Risikokapital messen. Eines der Hauptkriterien für die Erstellung des GEDI-Index ist die Auswahl der wichtigsten institutionellen (und individuellen) Variablen, die die unternehmerische Leistung beeinflussen. Auch wenn "Eigentumsrechte" und "Rechtsstaatlichkeit" als Schlüsselfaktoren angesehen werden, die die Entwicklung und Leistung von Unternehmen beeinflussen, decken sie in der Regel ein breites Spektrum von Themen ab, und es gibt derzeit keine international akzeptable Messgröße, die die teilnehmenden Länder von GEDI einschließt. Stattdessen erfasst der GEDI-Index Aspekte der Eigentumsrechte durch seine Variable "Freiheit", die die gesamte regulatorische Belastung für die Gründung, den Betrieb und die Schließung eines Unternehmens darstellt. Im Allgemeinen sind die institutionellen Variablen, die in GEDI enthalten sind, in der Regel stark miteinander korreliert.

Global Entrepreneurship Index 2018 der Partnerländer inkl. dem ersten und letzten Platz als Vergleich

2.3. Sieben Kompetenzen sozialer Unternehmer

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2.3.1 Erkennen ungerechter sozialer Probleme

Sozialunternehmer beginnen mit der Identifizierung eines Problems. Meistens wählen sie einen grundsätzlich stabilen, aber ungerechten sozialen Umstand, der einen Teil der Menschheit ausschließt oder an den Rand drängt. Diese Bevölkerungsgruppen unterliegen aufgrund fehlender Ressourcen und der Unfähigkeit, sich aufgrund der zugrunde liegenden sozialen, wirtschaftlichen oder politischen Ungerechtigkeiten selbst zu stabilisieren, oft großen Anstrengungen.

Der „Vater der Mikrokredite“, Muhammad Yunus, ist ein aussagekräftiges Beispiel. Er wies auf die Unfähigkeit der verarmten Bevölkerung Bangladeschs hin, sich einen Kreditbetrag zu sichern. Sie hatten keinen Anspruch auf Kredite über das Bankensystem und konnten nur Kredite mit Wucherzinsen von lokalen, räuberischen Geldgebern annehmen.

2.3.2 Identifizieren von Geschäftsmöglichkeiten

Muhammad Yunus erkannte nicht nur dieses grundlegende Problem, sondern er erkannte auch, wie er sein eigenes Kapital finanziell vorteilhaft einsetzen konnte. Seine Bank, die Grameen Bank, vergab kleine Kredite an arme Frauen in Bangladesch. Die Bank nutzte die Zinsen dann zur Finanzierung von Darlehen an andere Frauen.

Yunus sah dies als eine hervorragende Gelegenheit, soziales Unternehmertum anzuwenden. Er glaubte an die Fähigkeit der Frauen in Bangladesch, Einkommen zu generieren, und erkannte, dass nur ihre sozioökonomischen Umstände sie daran hinderten. Das Erkennen von Geschäftsmöglichkeiten erfordert oft einen offenen Geist und ein besonderes Gespür.

2.3.3 Inspirierende Veränderung durch Beteiligung

Jason Aramburu begann die Arbeit mit Biokohle, einem Dünger aus Pflanzenabfällen, als er als Wissenschaftler bei der Climate Mitigation Initiative an der Universität Princeton tätig war. Im Jahr 2008 gründete er re:char, eine Organisation, die Landwirten in der Dritten Welt Biokohle zur Förderung nachhaltiger landwirtschaftlicher Praktiken zur Verfügung stellte.

Aramburu sah die Notwendigkeit eines besseren und erschwinglichen Düngers. In West-Kenia zum Beispiel geben Kleinbauern und Selbstversorger-Bauern mehr als die Hälfte ihres Einkommens für Dünger aus, der die Umwelt negativ beeinflusst. Bei re:char nutzte Aramburu seine Fähigkeiten und sein Fachwissen, um Veränderungen durch Beteiligung an der landwirtschaftlichen Produktion umzusetzen.

2.3.4 Ergreifen direkter Maßnahmen

Sozialunternehmer werden sich wahrscheinlich nicht damit zufrieden geben, lediglich Kapital zur Lösung eines Problems zu verteilen. Sie ergreifen direkte Maßnahmen, um positive Veränderungen zu schaffen. Muhammad Yunus und Jason Aramburu haben individuelle Anliegen aufgezeigt, sich direkt in einen Prozess zur Verbesserung von Ungerechtigkeiten eingeschaltet und beide Themen in Geschäftsmöglichkeiten verwandelt.

Die Betonung des praktischen Charakters des sozialen Unternehmertums ist wichtig. Direktes Handeln erfordert direktes Engagement. Meistens geht es dabei um die Gründung von Organisationen, Netzwerken und Infrastrukturen, um die von den sozialen Unternehmern gewünschten Veränderungen herbeizuführen. Dazu gehört auch die direkte Arbeit vor Ort mit den betroffenen Gemeinschaften, um zu erkennen und zu verstehen, was sie brauchen, und um Maßnahmen zu ergreifen, um zu helfen.

2.3.5 Öffentliches Reden

Damit Sozialunternehmer ihre Vision umsetzen können, müssen sie effektive öffentliche Redner sein. Veränderung erfordert Inspiration. Damit diese Inspiration Fuß fassen kann, müssen Sozialunternehmer in der Lage sein, ihre Vision wirksam zu kommunizieren.

Es kann eine Herausforderung sein, Menschen zu motivieren, auch solche, die sich der sozialen Ungleichheiten in der Welt bewusst sind. Es bedeutet, die Menschen aufzufordern, aus ihrer Routine auszubrechen und Maßnahmen zu ergreifen. Öffentliches Reden ist eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, weil es eine Reihe von wichtigen Faktoren und Synergien miteinander verbindet, die aufeinander aufbauen. Menschenmengen, die sich aus ähnlichen Denkweisen zusammensetzen, können ein Gemeinschaftsgefühl finden. Eine öffentliche Person oder eine Führungspersönlichkeit, an die die Menschen glauben und die sie unterstützen können, kann an Dynamik gewinnen. Eine klare, inspirierende Vision, wie die Dinge positiv verändert werden könnten, kann zu Taten führen.

2.3.6 Kampf gegen Widrigkeiten

Den meisten sozialen Unternehmern liegt ein tiefes Engagement für soziale Gerechtigkeit zugrunde. Sozialunternehmer kämpfen für Gemeinschaften, die sich täglich Herausforderungen stellen, die nur politische und soziale Instabilität und Ungleichheit nähren. Soziale Unternehmer müssen innovativ und beharrlich in der Art und Weise sein, wie sie gegen Widrigkeiten kämpfen. Sie müssen sowohl sehr leidenschaftlich als auch pragmatisch sein, um ihre Vision zu verwirklichen.

Viele Hindernisse können sich den Sozialunternehmern in den Weg stellen: finanzielle Sorgen, Budgetierung, fehlende Spenden und unzureichende organisatorische Netzwerke, um nur einige zu nennen. Aber jede dieser Herausforderungen bietet eine Chance, gegen Widrigkeiten zu gewinnen, was die Aufgabe des sozialen Unternehmers ist.

2.3.7 Kreativität

Für Sozialunternehmer reicht die Intuition, unter ungerechten Umständen eine Geschäftsmöglichkeit zu finden, nicht aus; sie müssen auch kreative Lösungen entwickeln, um diese Ungerechtigkeit zu beseitigen. Dies geschieht oft durch einen Blick über den Tellerrand. Soziale Unternehmer haben endlose Möglichkeiten, ihre Anliegen der sozialen Gerechtigkeit zu fördern. Diese Chancen zu erkennen, ist eine große Herausforderung, die ein Talent für Kreativität erfordert. Sozialunternehmer sind von Natur aus innovative Denker. Sie sehen und tun, was andere nicht sehen können. Es ist möglich, soziale Ungerechtigkeit aufzudecken und gegen sie vorzugehen, denn Sozialunternehmer arbeiten unermüdlich daran, unsere Welt zu verbessern.

2.4. Landschaft der sozialen Fragen im Unternehmertum

Ein "soziales Unternehmen" ist insofern vorbildlich, als es durch seine Aktivitäten auch an der Lösung gesellschaftlicher Probleme beteiligt ist, d.h.:

• ungelöste gesellschaftliche Aufgaben werden angegangen ("Theorie des Wandels"),
  

• finanzielles Profitstreben und soziale Problemlösung sind mindestens gleichberechtigt ("soziale Auswirkungen"),
  

• Werte wie Nachhaltigkeit, politische Partizipation, Menschenwürde und Gleichberechtigung sind Teil der Unternehmensphilosophie,

• Die Mitarbeiter werden auch aus sozial benachteiligten Personen rekrutiert.

Sie generieren einen sozialen Mehrwert:

• In der Produktion: Der soziale Mehrwert wird bei der Produktion von Dienstleistungen geschaffen. Das kann bedeuten, dass die Güter nachhaltig, ökologisch oder fair produziert werden oder dass benachteiligte Menschen, zum Beispiel Menschen mit Behinderungen, einbezogen werden.

• Für den Kunden: Dieser entsteht, indem einer bestimmten Zielgruppe ein Produkt oder eine Dienstleistung angeboten wird, die die Lebenssituation der betreffenden Gruppe verbessern soll. Zum Beispiel Solarlampen für Menschen ohne ausreichende Stromversorgung in Entwicklungsregionen.

• Im Angebot: Der soziale Mehrwert entsteht durch das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Häufig sind es soziale Innovationen, die entwickelt wurden, um bestimmten Personengruppen den Alltag zu erleichtern, z.B. Hilfsgeräte für Senioren oder spezielle Angebote für benachteiligte Menschen.

• Für die Mitarbeiter: Mitarbeiter jeden Geschlechts, jeder Religion, jedes Hintergrunds usw. werden eingestellt, z.B. erhalten sie, wenn möglich, die Möglichkeit, in einer Arbeitspause religiöse Bräuche zu praktizieren.

2.5. Was ist das kulturelle Erbe im sozialen Unternehmertum?

In diesem Kurs konzentrieren wir uns auf die Gründung eines Sozialunternehmens in Sektoren des Kulturerbes. Aber was bedeutet das? Darüber werden Sie in der zweiten Einheit dieses Kurses mehr erfahren, aber wir wollen Ihnen hier einen ersten Eindruck vermitteln.

Kulturelles Erbe lässt sich unterscheiden in:

• gebauter Umwelt (Gebäude, Stadtbilder, archäologische Überreste)

• natürlicher Umwelt (ländliche Landschaften, Küsten und Ufer, landwirtschaftliches Erbe)

• Artefakten (Bücher & Dokumente, Objekte, Bilder)

Das kulturelle Erbe manifestiert sich nicht nur in den oben genannten materiellen Formen, sondern auch in immateriellen Formen, zu denen Stimmen, Werte, Traditionen und mündliche Geschichte gehören. Im Volksmund wird dies durch Küche, Kleidung, Formen der Unterbringung, traditionelle Fertigkeiten und Technologien, religiöse Zeremonien, darstellende Künste, Geschichtenerzählen und Musik wahrgenommen.

3. Gründung eines Sozialunternehmens

Wow - Sie haben schon so viel darüber gelernt, wie man Unternehmer wird und ein soziales Unternehmen im Bereich des Kulturerbes aufbaut. Es ist an der Zeit, dass wir es ein wenig zusammenfassen!

In diesem Kapitel finden Sie die Schlüsselpunkte für den Prozess der Gründung eines sozialen Unternehmens (3.1), sowie die Fähigkeiten (3.2) und Kompetenzen (3.3), die Sie in einem Überblick benötigen werden. Sie können dies als Checkliste verwenden, um zu sehen, an welchen Punkten Sie arbeiten müssen und wo Sie sich in Ihrem Prozess gerade befinden.

3.1. Phasen der Gründung: Ideenfindung -> Geschäftsidee -> Startup

• Inspiration & Motivation "Warum will ich mein eigenes Unternehmen gründen?

• Ideen entwickeln (verschiedene Ideen / Varianten)

• Geschäftsmodell entwickeln

• Marktforschung

• Gründung
  

• Sich auf dem Markt etablieren

• Wachstum

Dies erfordert eine gründliche Vorbereitung.

3.2. Erforderliche Fähigkeiten

• Fachwissen und Arbeitserfahrung

• Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken (SWOT-Analyse)

• Kenntnisse von Recht und Steuern

• Finden einer erfolgreichen Kombination aus Start-up, Markt und Ressourcen 

• Finanzen: Kosten- und Preiskalkulation; Liquidität & Finanzierung (Startkapital, Zuschüsse)

• Verbindung von wirtschaftlichem Handeln und sozialem Engagement

• Schaffung von Mehrwert

3.3. Erforderliche Kompetenzen

• "Unternehmerpersönlichkeit" (siehe Fragebogen)

• Unternehmerisches Denken

• Leistungswillen

• Fähigkeit, einen Ausgleich zwischen sozialem und wirtschaftlichem Mehrwert zu schaffen
  

4. Mögliche Wege zur Bewältigung sozialer Probleme

Ein soziales Problem ist jeder Zustand oder jedes Verhalten, das negative Folgen für eine große Zahl von Menschen hat und das allgemein als Zustand oder Verhalten anerkannt wird, das angegangen werden muss. Diese Definition hat sowohl eine objektive als auch eine subjektive Komponente.

Diese Art von Streitigkeiten weist auf die subjektive Komponente der Definition von sozialen Problemen hin: Es muss der Eindruck entstehen, dass ein Zustand oder ein Verhalten angesprochen werden muss, damit es als soziales Problem betrachtet werden kann. Diese Komponente steht im Mittelpunkt der sozialkonstruktivistischen Sichtweise von sozialen Problemen.ⁱ Nach dieser Ansicht gibt es viele Arten von negativen Bedingungen und Verhaltensweisen. Viele davon werden als ausreichend negativ angesehen, um den Status eines sozialen Problems zu erlangen; einige erhalten diese Berücksichtigung nicht und werden daher nicht zu einem sozialen Problem; und einige werden nur dann als soziales Problem betrachtet, wenn Bürger, Politiker oder andere Parteien die Aufmerksamkeit auf die Bedingung oder das Verhalten lenken.

4.1. Ein Modell der sozialen Problemlösung

Eines der wichtigsten Modelle, die in akademischen Studien zur Lösung sozialer Probleme verwendet werden, wurde von einer Gruppe unter der Leitung von Thomas D'Zurilla vorgeschlagen. Dieses Modell umfasst drei grundlegende Konzepte oder Elemente:

• Problemlösung
  Dies ist definiert als der Prozess, den ein Individuum, ein Paar oder eine Gruppe benutzt, um eine effektive Lösung für ein bestimmtes Problem zu finden. Es ist ein selbstgesteuerter Prozess, was einfach bedeutet, dass das Individuum oder die Gruppe von niemandem angewiesen wird, was sie tun sollen. Teil dieses Prozesses ist es, viele mögliche Lösungen zu generieren und die besten unter ihnen auszuwählen.

• Problem
  Ein Problem ist definiert als jede Situation oder Aufgabe, die eine Art von Antwort erfordert, um effektiv gehandhabt zu werden, auf die aber keine offensichtliche Antwort verfügbar ist. Die Anforderungen können extern, aus dem Umfeld oder intern sein.

• Lösung
  Eine Lösung ist ein Reaktions- oder Bewältigungsmechanismus, der spezifisch für das Problem oder die Situation ist. Sie ist das Ergebnis des Problemlösungsprozesses.

Wenn eine Lösung gefunden wurde, muss sie auch umgesetzt werden. D'Zurillas Modell unterscheidet zwischen Problemlösung (der Prozess, der eine Lösung identifiziert) und Lösungsimplementierung (der Prozess der Umsetzung dieser Lösung in die Praxis) und stellt fest, dass die für beide erforderlichen Fähigkeiten nicht unbedingt die gleichen sind. Es unterscheidet auch zwischen zwei Teilen des Problemlösungsprozesses: der Problemorientierung und der eigentlichen Problemlösung

4.1.1 Problemorientierung

Problemorientierung ist die Art und Weise, wie Menschen an Probleme herangehen und wie sie diese in den Kontext ihres vorhandenen Wissens und ihrer Sichtweise der Welt stellen.

Jeder von uns wird Probleme je nach seiner Erfahrung und seinen Fähigkeiten auf unterschiedliche Weise sehen, und diese Orientierung ist der Schlüssel dazu, herauszufinden, welche Fähigkeiten wir zur Lösung des Problems einsetzen müssen.

Ein Beispiel für die Orientierung
Die meisten Menschen, die einen Wasseraustritt aus einer losen Verbindung zwischen einem Wasserhahn und einem Rohr sehen, werden wahrscheinlich zuerst nach einem Tuch greifen und dieses um die Verbindung legen, um das Wasser aufzufangen, und dann nach einem Telefon, wobei sie ihre Recherchekenntnisse einsetzen, um einen Klempner zu finden. 

Ein Klempner oder jemand mit Erfahrung darin greift jedoch eher nach Werkzeugen, um die Verbindung zu reparieren und das Leck zu beheben. Es ist alles eine Frage der Orientierung.

4.1.2 Problemlösung

Die Problemlösung umfasst vier Schlüsselkompetenzen:

1. Definieren des Problems,

2. Benennen von möglichen Alternativlösungen,

3. eine Entscheidung über die zu verwendende Lösung zu treffen, und

4. Anwendung der Lösung.

Ausgehend von dieser Trennung zwischen Orientierung und Problemlösung definierten D'Zurilla und seine Kollegen zwei Skalen zur Messung beider Fähigkeiten.

Sie definierten zwei Orientierungsdimensionen, positiv und negativ, und drei Problemlösungsstile, rational, impulsiv/nachlässig und Vermeiden.

Sie stellten fest, dass Menschen, die gut in der Orientierung sind, nicht unbedingt gut in der Problemlösung sind und umgekehrt, obwohl beides auch zusammenpassen könnte.

Aus diesen Beschreibungen wird wahrscheinlich deutlich, dass die Forscher positive Orientierung und rationale Problemlösung als funktionelle Verhaltensweisen ansahen und alle anderen als nicht-funktional definierten, was zu psychischem Stress führte.

4.1.3 Erforderliche Fähigkeiten

Die für eine positive Problemorientierung erforderlichen Fähigkeiten sind:

• In der Lage sein, Probleme als "Herausforderungen" oder Chancen zu sehen, um etwas zu gewinnen, und nicht als unüberwindbare Schwierigkeiten, an denen man nur scheitern kann.

• Glauben, dass Probleme lösbar sind. Auch dies kann als ein Aspekt der Denkweise angesehen werden, aber es ist auch wichtig, Techniken des positiven Denkens zu verwenden.

• Überzeugt sein, dass Sie persönlich in der Lage sind, Probleme erfolgreich zu lösen, was zumindest teilweise ein Aspekt des Selbstvertrauens ist.

• Verstehen, dass die erfolgreiche Lösung von Problemen Zeit und Mühe erfordert, was eine gewisse Belastbarkeit erfordern kann; und

• Sich selbst motivieren, Probleme sofort zu lösen, anstatt sie aufzuschieben.

Zu den für eine rationale Problemlösung erforderlichen Fähigkeiten gehören:

• Die Fähigkeit, Informationen und Fakten durch Forschung zu sammeln.

• Die Fähigkeit, geeignete Problemlösungsziele zu setzen.

• Die Anwendung des rationalen Denkens zur Generierung möglicher Lösungen.

• Gute Entscheidungsfähigkeit, um zu entscheiden, welche Lösung die beste ist.

• Umsetzungsfähigkeiten, die die Fähigkeit umfassen, zu planen, zu organisieren und zu handeln.

4.1.4 Mögliche Schwierigkeiten

Diejenigen, die Schwierigkeiten mit der rationalen Problemlösung haben, neigen dazu, entweder:

• Dinge zu überstürzen, ohne sie richtig zu durchdenken (der impulsiv/nachlässige Ansatz), oder

• Vermeiden sie durch Zögern, Ignorieren des Problems oder den Versuch, jemand anderen zur Lösung des Problems zu überreden (der Vermeidungsmodus).

Dieses "Vermeiden" ist nicht dasselbe wie aktives und angemessenes Delegieren an jemanden mit den erforderlichen Fähigkeiten. Stattdessen handelt es sich um ein einfaches "den schwarzen Peter zuschieben", das normalerweise dadurch gekennzeichnet ist, dass niemand mit den entsprechenden Fähigkeiten ausgewählt wird und/oder dass versucht wird, die Verantwortung für das Problem zu vermeiden.

4.2. Konfliktmanagement in sozialen Unternehmen

Konfliktmanagement ist der Prozess der Begrenzung der negativen Aspekte von Konflikten bei gleichzeitiger Verstärkung der positiven Aspekte von Konflikten. Das Ziel der Konfliktbearbeitung ist die Verbesserung von Lern- und Gruppenergebnissen, einschließlich der Effektivität oder Leistung in einem organisatorischen Umfeld. Ein richtig gehandhabter Konflikt kann die Gruppenergebnisse verbessern.ⁱ

Konfliktlösung beinhaltet die Reduzierung, Beseitigung oder Beendigung aller Formen und Arten von Konflikten. Thomas und Kilmann haben fünf Stile der Konfliktbearbeitung identifiziert: konkurrierend, kompromittierend, kollaborierend, vermeidend und entgegenkommend.ⁱⁱ

Ziel der Konfliktbearbeitung ist eine systematische Analyse der Ursachen, nicht zuletzt um zukünftige Konflikte zu entschärfen. Natürlich lassen sich Konflikte mit Hilfe der Konfliktbearbeitung nie ganz vermeiden. Vielmehr sind die Ziele der Konfliktbearbeitung:

• Überwindung bestehender Konflikte

• Lösung notwendiger Konflikte

• Vermeidung von unnötigen Konflikten

4.2.1 Voraussetzungen für erfolgreiches Konfliktmanagement

Zweitens: Ohne Kompromissbereitschaft kann keine erfolgreiche Konfliktbewältigung erreicht werden. Darüber zu sprechen ist unabdingbar, aber gleichzeitig erfordert es auch die Bereitschaft, dem anderen zu begegnen und Kompromisse einzugehen. Wenn beide Seiten einfach auf ihre Rechte bestehen und sich stur verhalten, hat die Konfliktbearbeitung kaum eine Chance, viel zu bewirken.

Drittens erfordert das Konfliktmanagement Kontrolle auf mehreren Ebenen. Die Teammitglieder müssen Selbstkontrolle haben, um Konflikte konstruktiv zu lösen. Konfliktmanagement ist nicht möglich, wenn sich die Beteiligten aufregen und sich gegenseitig anschreien oder beleidigen.

Zu diesen Voraussetzungen gehören einige Grundregeln für eine erfolgreiche Konfliktlösung, nämlich:

Objektiv zu bleiben ist die oberste Priorität in einem Streitfall. Wer dabei polemisch oder persönlich wird, disqualifiziert sich selbst und kann sich die Konfliktdiskussion ebenso gut sparen. In jedem Fall wird es keine sinnvollen Ergebnisse bei Angriffen unter der Gürtellinie geben. Bewahren Sie stattdessen Ruhe und bleiben Sie immer souverän - auch wenn Sie unsachlich angegriffen werden.

Lassen Sie den anderen ausreden. Es geht darum, beide Standpunkte zuzulassen, ihnen zuzuhören und sie zu verstehen. Beide Streitparteien sollten sich niemals gegenseitig unterbrechen - das wäre respektlos und würde nicht gerade dem besseren Verständnis dienen.

Zeigen Sie Wertschätzung. Um einen Konflikt zu entschärfen, sollten Sie gleichzeitig signalisieren, dass Sie die Haltung des anderen verstehen. Das bedeutet nicht, dass Sie seine Meinung teilen oder sie gut finden. Aber Sie zeigen deutlich (auch verbal), dass Sie die Motive verstehen und sie auf menschlicher Ebene respektieren.

4.2.2 Methoden zum Umgang mit einem Konflikt

4.2.2.1 Das Eisberg Modell

Konflikte, die tiefer liegen und schwieriger zu lösen sind, können mit dem Eisbergmodell gelöst werden. Es geht um den riesigen Eisberg, von dem nur die Spitze aus dem Wasser ragt. Auf den ersten Blick erscheint er harmlos, klein und unbedeutend. Aber unter der Oberfläche gibt es noch viel mehr. So kann man sich das bei Konflikten vorstellen. Konflikte entstehen auf verschiedenen Ebenen. Und meist werden sie nicht auf der Ebene ausgetragen, auf der sie entstanden sind, sondern auf den darüber liegenden Ebenen.

Deshalb ist es wichtig, den Konflikt auf der Ebene des Ursprungs anzugehen. Bei persönlichen Konflikten ist es zudem ratsam, einen neutralen Moderator zu konsultieren, um den Streit zu schlichten.

Wenn Sie weitere Informationen zu diesem Thema erhalten möchten, schauen Sie sich dieses Video von Dr. John Ungerleider (auf Englisch) über das Eisbergmodell an:

4.2.2.2 Das LEAF Modell

Der Name setzt sich aus den Begriffen "(zu)hören (listen)", "einfühlen (empathize)", "entschuldigen (apologize)" und "reparieren (fix)" zusammen. Diese Methode eignet sich für akute und schnell lösbare Argumente. Sie kennen sicher das Problem: Person A sagt etwas zu Person B und Person B sagt es anders, als Person A es gemeint hat. Und schon gibt es einen unnötigen Konflikt.

Hier kommt der erste Punkt "Zuhören" ins Spiel. Denn wer sich angegriffen fühlt, reagiert defensiv. Wir lassen unser Gegenüber nicht ausreden und versuchen stattdessen, uns zu verteidigen und zu rechtfertigen. Aber wenn man nicht zuhört, kann man auch nicht verstehen.

An diesem Punkt wird der zweite Begriff "einfühlen" wichtig. Wenn wir uns in die Position unseres "Gegners" versetzen und versuchen, die Dinge aus seiner Sicht zu sehen, können wir seine Aussage und seine Reaktionen besser verstehen. Wir denken intern über das Problem nach und kommen möglicherweise zu dem Schluss, dass wir selbst etwas falsch gemacht haben könnten. An dieser Stelle sollte eine Entschuldigung folgen. Damit zeigen wir, dass wir erkennen, dass unser Verhalten zum Konflikt beigetragen hat. Entschuldigung ist ein Zeichen von Größe, probieren Sie es einfach aus.

Nachdem sich einer der Gegner (oder beide) "entschuldigt" hat, wird der Konflikt entschärft. Der nächste Schritt besteht darin, das ursprüngliche Problem zu identifizieren und zu "reparieren".

4.2.2.3 Das Gordon Modell

Das Gordon-Modell beschreibt eine Form der Kommunikation zur friedlichen Konfliktlösung. Ursprünglich für die Kommunikation in der Familie entwickelt, kann das Gordon-Modell auch auf andere Bereiche, z.B. das Berufsleben, angewendet werden.

Ziel ist es, die Kommunikation zwischen den beiden Personen zu verbessern und zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen, bei der keiner der beiden als Verlierer hervorgeht. Eine solche friedliche Kommunikation basiert auf drei Säulen.

Die erste Säule ist das richtige Zuhören. Dies ist wichtig, um unseren Gesprächspartner zu verstehen. Je nach Situation kann eine Partei als aktiver Zuhörer auftreten, indem sie durch Nicken oder "Ja, ich verstehe" signalisiert, dass sie aufmerksam zuhört, oder als stillschweigender passiver Zuhörer.

Die zweite Säule ist die Verwendung von ICH-Botschaften anstelle von DU-Botschaften. Wenn wir unserem Gegner sagen "du machst dies und das...", fühlt er sich angegriffen und wechselt in die Verteidigung. Wenn wir sagen "Ich fühle mich nicht wohl, wenn dies und das passiert...", dann erscheint eine solche Aussage dem Empfänger weniger aggressiv.

Die dritte Säule des Gordon-Modells ist die so genannte Gangschaltung. Das bedeutet nicht, dass Sie einen weiteren Gang einlegen und den Vorwärtsgang einlegen müssen, sondern dass Sie versuchen, Ihren Gesprächspartner z.B. mit einer ICH-Botschaft zu erreichen, wenn er diese jedoch falsch  interpretiert, dann sollten Sie zurückschalten und in den Hörmodus wechseln.

Im besten Fall werden Sie am Ende des Konflikts zu einer Win-Win-Lösung kommen. Das bedeutet, dass für beide Parteien das Problem gelöst ist und niemand als Verlierer aus dem Konflikt hervorgeht.

5. Beispiele für soziales Unternehmertum

In der folgenden Übersicht listen wir einige Initiativen und soziale Unternehmen auf. Das Studium dessen, was andere tun - auch wenn es nicht in Ihrem speziellen Interessengebiet liegt - kann hilfreich sein, um Ideen zu generieren, wie Sie mit Ihrem eigenen Social Business erfolgreich sein können.

5.1. Artefact e.V., Deutschland

artefact ist die nördlichste Kinder-, Jugend- und Erwachsenenbildungsstätte Deutschlands.

Artefact betreibt die Stätte als:

• ein Treffpunkt für Bildungsprogramme;

• als Ort für praktische Ausbildungsprogramme in Umwelttechnologien, Umweltmanagement und Umweltpädagogik; und Entwicklung;

• als Verbreitung von innovativer Umwelttechnologie

5.2. Pindos, Griechenland

Das Sozialunternehmen Pindos strebt eine nachhaltige Entwicklung an, indem es Aktivitäten durchführt, die:

• die ökologische Nachhaltigkeit fördern,

• zur sozialen und wirtschaftlichen Gleichheit beitragen,
  

• die Gleichstellung der Geschlechter fördern,
  

• gemeinsame Güter zu schützen und zu entwickeln,
  

• die Versöhnung zwischen den Generationen und der Multikultur fördern, wobei die Besonderheiten der lokalen Gemeinschaften hervorgehoben werden.
  

Konkret werden die Ziele von Pindos im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung in folgenden Aktivitäten festgelegt:

• Schutz und Wiederherstellung der natürlichen Umwelt und der biologischen Vielfalt.

• Nachhaltige Landwirtschaft, bei der die Erhaltung und Verbreitung bedrohter lokaler traditioneller Sorten oder "Rassen" und die Verhinderung des Eindringens genetisch veränderter Organismen im Vordergrund stehen.

• Lokale und regionale unterstützte Landwirtschaft, die zur Entwicklung direkter Handelsbeziehungen zwischen Produzenten und Konsumenten beiträgt.

Um ihre Ziele zu erreichen, führt die Pindos viele verschiedene Formen von wirtschaftlichen Aktivitäten durch, wie zum Beispiel:

1. Anbau von aromatischen Arzneipflanzen, die in der Umgebung natürlich gedeihen.

2. Produktion und Zertifizierung lokaler landwirtschaftlicher Produkte.

3. Anbau von saisonalen Früchten und Gemüse aus einer lokalen Sorte. Wie andere Gemüse für den Bedarf ihres Landes.

4. Die Verarbeitung, die vertikale Integration der von unserem Betrieb produzierten Milch in traditionellen Joghurt, Käse und die Entsorgung von frischer lokaler Milch. Die Aufwertung ihrer Produkte.

5. Organisation von kulturellen Veranstaltungen zur Förderung der lokalen Produkte.

Mehr Informationen: https://www.facebook.com/pages/category/Agricultural-Cooperative/panosaeto/posts/

5.3. Visi Var, Lettland

Das Sozialunternehmen "Visi Var" hat in Sigulda (eine Stadt 50 km von der Hauptstadt Riga entfernt), Region Vidzeme, einen Wohltätigkeitsladen eröffnet. Das Geschäft verkauft handgefertigte Produkte, die von Menschen mit Behinderungen hergestellt werden. Die im Geschäft verkauften Produkte wurden in Kerzen-, Seifen-, Keramik-, Vorlauf-, Weberei-, Holz- und Nähwerkstätten hergestellt. Einige der Produkte enthalten Elemente des traditionellen Erbes.ⁱ