Βασικές δεξιότητες επιχειρηματικότητας κοινωνικού χαρακτήρα

1. Εισαγωγή

Το πρώτο μέρος αφορά βασικές επιχειρηματικές δεξιότητες κοινωνικού χαρακτήρα.  Αυτού του είδους οι δεξιότητες θα προσδιοριστούν και θα εξηγηθούν στους μαθητές. Από την αρχή, οι εκπαιδευόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τον τριπλό χαρακτήρα μιας επιχείρησης κοινωνικού χαρακτήρα που ανήκει στον πολιτιστικό τομέα, δηλαδή:

1. Είναι μια επιχείρηση κοινωνικού χαρακτήρα. Αυτό μπορεί να ερμηνευθεί κατά τέτοιο τρόπο ώστε να είναι γενικά ευνοϊκή για την κοινωνία, να μην είναι επιθετική στη συσσώρευση κερδών, να φροντίζει για τη δημιουργία απασχόλησης, λαμβάνοντας υπόψη την αειφορία, ελαχιστοποιώντας το αποτύπωμα CO2, σεβόμενη την ηθική κ.λπ. Σημαίνει επίσης ότι είναι περιεκτική, δεν κάνει διακρίσεις, είναι δημοκρατική στη δομή και τη λήψη αποφάσεων, καθώς δεν υπάρχει κανένας επιχειρηματίας.
2. Ανήκει στον πολιτιστικό τομέα. Αυτό σημαίνει ότι βασίζεται στη δημιουργικότητα, την αισθητική και τα ταλέντα. Ωστόσο, οι άνθρωποι που δεν έχουν φιλοδοξίες σε έναν συγκεκριμένο πολιτιστικό τομέα μπορούν επίσης να βρουν θέση σε μια πολιτιστική κοινωνική επιχείρηση, αν τους ανατεθούν ορισμένες περισσότερο «τεχνικές» ή απλές εργασίες.
3. Είναι μια επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να επιβιώνει σε μια ανταγωνιστική αγορά. Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα πρέπει να είναι σε θέση να λαμβάνουν αποφάσεις, να αναλαμβάνουν κινδύνους, στρατηγικό σχεδιασμό, να πωλούν προϊόντα ή υπηρεσίες, να αλληλεπιδρούν με το κοινωνικό, διοικητικό και επιχειρηματικό περιβάλλον, να διαχειρίζονται χρήματα κλπ. Τα κίνητρα ίδρυσης μίας επιχείρησης κοινωνικού χαρακτήρα δεν αρκεί να περιορίζονται μόνο σε πιέσεις (π.χ. καταπολέμηση της φτώχειας). Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει όραμα, όνειρο και σκληρή εργασία για την υλοποίησή τους.
   

Συγκεκριμένα, η παρούσα ενότητα θα ασχοληθεί με τις ακόλουθες δεξιότητες:

• Αναγνώριση άδικων κοινωνικών ζητημάτων: η επιχειρηματικότητα κοινωνικού χαρακτήρα ξεκινάει με τον εντοπισμό ενός κοινωνικού προβλήματος.
• Εντοπισμός επιχειρηματικών ευκαιριών: προσδιορισμός θεμελιωδών ζητημάτων και η χρήση του κεφαλαίου για την αντιμετώπισή τους.
• Ενθάρρυνση της αλλαγής μέσω της συμμετοχής: χρήση δεξιοτήτων και εμπειρογνωμοσύνης για αλλαγή μέσω της συμμετοχής.
• Λήψη άμεσης δράσης: Να είστε ενεργός, όχι μόνο να χρησιμοποιείτε κεφάλαια για να διορθώσετε ένα πρόβλημα.
• Δημόσια ομιλία: να είστε σε θέση να εκφράσετε το όραμά σας μέσω του λόγου.
• Καταπολέμηση των αντιξοοτήτων: έχουν μια βαθιά δέσμευση για την κοινωνική δικαιοσύνη.
• Δημιουργικότητα: ανάπτυξη δημιουργικών λύσεων για την αντιμετώπιση κοινωνικών προβλημάτων.

Στην πρώτη ενότητα, οι εκπαιδευόμενοι θα διδαχθούν πώς να αναπτύξουν τις προαναφερόμενες δεξιότητες.

2. Κύριες πτυχές της κοινωνικής επιχειρηματικότητας

Σε αυτό το κεφάλαιο, θα συζητήσουμε τις κύριες πτυχές της κοινωνικής επιχειρηματικότητας. Θα ξεκινήσουμε εξετάζοντας τον πιο σημαντικό ορισμό: Τι είναι μια κοινωνική επιχείρηση; Μετά από αυτό, θα εξετάσουμε μερικές από τις κύριες πτυχές της επιχειρηματικότητας και θα συζητήσουμε θέματα όπως οι συνθήκες επιτυχίας, αλλά και κίνητρα για επιχειρηματίες και οργανισμούς που πρέπει να γνωρίζετε κατά την ίδρυση μιας εταιρείας.

Θα κάνουμε επίσης μια σύντομη εισαγωγή στις βασικές δεξιότητες που χρειάζεται ένας επιχειρηματίας για να πετύχει, πριν επικεντρωθούμε στις κοινωνικές πτυχές της επιχειρηματικότητας και της πολιτιστικής κληρονομιάς ως επιχειρηματικό πεδίο.

2.1. Τι είναι μια επιχείρηση κοινωνικού χαρακτήρα;

Στον ορισμό μας ως κοινωνικές εταιρείες δεν συμπεριλαμβάνουμε μόνο τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς αλλά και οργανισμούς με προτεραιότητα στόχους φιλανθρωπικού χαρακτήρα έναντι του κερδοσκοπικού. Αυτοί οι στόχοι μπορούν π.χ. να αφορούν την υποστήριξη των ατόμων σε κοινωνικά μειονεκτική θέση, τη διευκόλυνση των μεταναστών, των ηλικιωμένων ή των ατόμων με ειδικές ανάγκες. Ένας άλλος στόχος είναι η προώθηση της πολιτιστικής κληρονομιάς σε οποιοδήποτε πλαίσιο.

2.2. Θεσμοί, κίνητρα και επιχειρηματικότητα [0]

2.2.1 Εισαγωγή

Η σημασία της επιχειρηματικότητας για την οικονομική μεγέθυνση και ανάπτυξη είναι εύκολα κατανοητή. Ωστόσο, όταν οι περισσότεροι άνθρωποι σκέφτονται για την επιχειρηματικότητα, τείνουν να τη θεωρούν ως μια έμφυτη ικανότητα ή ταλέντο. Εξ ου και οι διάλογοι σχετικά με τη διαπαιδαγώγηση ενάντια στη φύση που κρύβονται πίσω από το πολιτικό ζήτημα της «εκπαίδευσης» των ατόμων να γίνουν επιχειρηματίες. Ωστόσο, σε αυτή τη συζήτηση λείπει ένα σημαντικό σημείο, καθώς αγνοεί τη ρυθμιστική επιρροή του εθνικού πλαισίου και των θεσμών στη διαμόρφωση της επιχειρηματικής δραστηριότητας [1]. Όταν εστιάζουμε μυωπικά στην προσφορά επιχειρηματιών, οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής αγνοούν ότι, συχνά, η πραγματική συμφόρηση δεν είναι η προσφορά, αλλά η ποιότητα των επιχειρηματικών προσπαθειών που παρατηρούμε σε κάθε δεδομένη οικονομία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα θεσμικά όργανα και τα κίνητρα είναι σημαντικά: ρυθμίζουν τον τρόπο με τον οποίο η επιχειρησιακή προσπάθεια διοχετεύεται στην παραγωγική χρήση. Ανάλογα με τα θεσμικά όργανα και τα κίνητρα, η επιχειρησιακή προσπάθεια μπορεί να οδηγήσει σε παραγωγικές ή μη παραγωγικές χρήσεις και δεν μπορεί να υλοποιηθεί καθόλου σε νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Έτσι, η συχνότητα εμφάνισης καθώς και οι μορφές επιχειρηματικότητας που παρατηρούμε στις διάφορες χώρες θα επηρεαστούν από τις θεσμικές δομές, το επίπεδο ανάπτυξης, καθώς και από πολιτιστικούς και πολιτικούς παράγοντες ανά χώρα. Για πολλούς αναλυτές των ανεπτυγμένων οικονομιών, η ύπαρξη ενός περίπλοκου πλαισίου περιορισμών, που δημιουργούνται και επιβάλλονται από τα θεσμικά όργανα, θεωρείται απλά δεδομένο και δεν αντιμετωπίζεται ειδικά. Έτσι, είναι δυνατόν να «αγνοήσουμε» σε μεγάλο βαθμό τον αντίκτυπο των ιδρυμάτων στις προηγμένες οικονομίες της αγοράς όπου, ως επί το πλείστον, τα ιδρύματα της αγοράς είναι παρόντα και λειτουργούν. Ωστόσο, αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο η σημασία του θεσμικού περιβάλλοντος όχι μόνο για την επιχειρηματικότητα, αλλά και για την ενίσχυση της εθνικής οικονομικής ανάπτυξης και σταθερότητας.

2.2.2 Κίνητρα, ιδρύματα και επιχειρηματικότητα

Όπως επεσήμανε ο Baumol στο πρωταρχικό του έργο, η ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας είναι μια συνεχής διαδικασία. Οι τύποι επιχειρηματιών που θα «ενεργοποιηθούν» (ουσιαστικά που «ξεκινούν» τις επιχειρήσεις τους) επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από την υπάρχουσα διάρθρωση κινήτρων που προκύπτει από το συνδυασμό των επίσημων και ανεπίσημων θεσμών που συζητήθηκαν παραπάνω, όπως κανόνες, νόρμες και πεποιθήσεις που υφίστανται στο εκάστοτε περιβάλλον[2].

Η δυναμική της επιχειρηματικής διαδικασίας μπορεί να είναι πολύ διαφορετική, ανάλογα με τη δομή παροχής κινήτρων σε μια συγκεκριμένη οικονομία. Καθώς οι θεσμοί ενισχύονται, με την έννοια της στήριξης της οικονομικής δραστηριότητας που βασίζεται στην αγορά, όλο και περισσότερες επιχειρηματικές δραστηριότητες μετατοπίζονται προς την παραγωγική επιχειρηματικότητα, ενισχύοντας έτσι την οικονομική μεγέθυνση και ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να κατανοηθούν όχι μόνο τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία αλλά και το πλαίσιο εντός του οποίου αυτός λειτουργεί: τα κίνητρα, τους θεσμούς καθώς και το στάδιο της οικονομικής ανάπτυξης. Η αλληλεξάρτηση μεταξύ των κινήτρων και των θεσμών επηρεάζει επίσης άλλα χαρακτηριστικά όπως η ποιότητα της διακυβέρνησης, η πρόσβαση σε κεφάλαια και άλλους πόρους και αυτό που αντιλαμβάνονται οι επιχειρηματίες. Οι θεσμοί αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες της οικονομικής συμπεριφοράς και των οικονομικών συναλλαγών γενικά και μπορούν να έχουν άμεσες και έμμεσες επιπτώσεις στην προσφορά και τη ζήτηση των επιχειρηματιών.

2.2.3 Τα βασικά θεσμικά όργανα για την επιχειρηματικότητα

Οι ανεπίσημοι θεσμοί που βασίζονται σε δίκτυα μπορούν να επηρεάσουν θετικά την επιχειρηματική ανάπτυξη. Ελλείψει ισχυρών μορφών στήριξης της αγοράς, οι ανεπίσημες δομές, όπως τα δίκτυα, μπορούν να αποκτήσουν σημασία, βοηθώντας τους επιχειρηματίες να κινητοποιήσουν πόρους και να αντιμετωπίσουν τους περιορισμούς των ιδιαίτερα γραφειοκρατικών δομών. Τα δίκτυα έχουν αποδειχθεί σημαντικά για την πρόσβαση σε πόρους (όπως η πληροφόρηση, η χρηματοδότηση και η εργασία) όπως επίσης και για την ενίσχυση της δυνατότητας αναγνώρισης ευκαιριών [3]για τον επιχειρηματία. Τα κοινωνικά δίκτυα έχουν επίσης αναγνωριστεί ως προηγούμενο για την επιχειρηματική εγρήγορση που αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την αναγνώριση των ευκαιριών. Μερικοί μελετητές υποστήριξαν ότι ένα συνεκτικό ή πυκνά ενσωματωμένο δίκτυο παρέχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους επιχειρηματίες, αλλά άλλοι έχουν προτείνει ότι αραιά συνδεδεμένα δίκτυα γεμάτα «διαρθρωτικές οπές» παρέχουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα [4]. Σε αδύναμα θεσμικά περιβάλλοντα, τα δίκτυα μεταξύ επιχειρήσεων και λειτουργών είναι υψίστης σημασίας για την επιβίωση και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Οι νέες επιχειρήσεις χωρίς τέτοιες συνδέσεις στις περισσότερες περιπτώσεις αναμένεται να αποτύχουν. Θα μάθετε περισσότερα σχετικά με τη δικτύωση στο κεφάλαιο 4 αυτού του μαθήματος.

2.2.4 Οι θεσμοί και ο Δείκτης GEDI (Global Entrepreneurship and Development Institute))

Ο δείκτης GEDI αντιπροσωπεύει την πρώτη προσπάθεια μέτρησης της παραγωγικής επιχειρηματικότητας σε εθνικό επίπεδο, ενσωματωμένη σε ένα συγκεκριμένο θεσμικό πλαίσιο. Ως εκ τούτου, οι κατατάξεις που δημιουργούνται από τον δείκτη υπερβαίνουν τις τιμές των παραδοσιακών δεικτών start-up επιχειρήσεων, όπως ο δείκτης συνολικής επιχειρηματικής δραστηριότητας (TEA) που παράγεται από την Global Business Entrepreneurship Monitor, ενσωματώνοντας μέτρα εθνικής επιχειρηματικής δραστηριότητας με ειδικά ανά χώρα μέτρα σχετικά με την ποιότητα των θεσμών. Το πλαίσιο του GEDI βασίζεται στην ιδέα ότι η επιχειρηματικότητα αντιπροσωπεύει τη δυναμική αντίδραση τριών παραγόντων, εκ των οποίων η κάθε μία αντιπροσωπεύει την ενσωμάτωση ατομικών μεταβλητών συμπεριφοράς και θεσμών. Αυτές είναι οι επιχειρηματικές στάσεις: επιχειρηματική δραστηριότητα και επιχειρηματικές φιλοδοξίες αντίστοιχα. Για καθένα, τα ιδιαίτερα ταλέντα των ατόμων για επιχειρηματικότητα ζυγίζονται από το εθνικό θεσμικό πλαίσιο μέσα στο οποίο λαμβάνει χώρα η επιχειρηματική δραστηριότητα. Έτσι, για παράδειγμα, η επιχειρηματική δραστηριότητα μετράται με διάφορους δείκτες μιας start-up δραστηριότητας, που προέρχονται από τη βάση δεδομένων GEM. Ωστόσο, στον δείκτη GEDI, αυτές σταθμίζονται βάσει δεικτών ποιότητας των θεσμών, ιδίως δεικτών θεσμικής ποιότητας από διεθνώς αναγνωρισμένους οργανισμούς όπως το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ και το Ίδρυμα Κληρονομιάς. Έτσι, ο δείκτης βασίζεται στις πληροφορίες από την Baumol ότι οι επιπτώσεις της επιχειρηματικής προσπάθειας στην οικονομική μεγέθυνση θα εξαρτηθούν από το εθνικό θεσμικό πλαίσιο μέσα στο οποίο τοποθετούνται αυτές οι προσπάθειες.

Συγκεκριμένα, στον δείκτη GEDI, οι επιρροές των θεσμών διακρίνονται σε τρεις υποδείκτες: Επιχειρηματική συμπεριφορά, επιχειρηματικές δράσεις και προσδοκίες. Τα θεσμικά μέτρα για την «Επιχειρηματική Συμπεριφορά» αφορούν το μέγεθος της αγοράς, το επίπεδο εκπαίδευσης, τη γενική επιχειρηματική επικινδυνότητα μιας χώρας, τη χρήση του Διαδικτύου από τον πληθυσμό και την πολιτιστική υποστήριξη για την επιχειρηματικότητα ως μια καλή επιλογή επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Οι θεσμικές μεταβλητές που περιλαμβάνονται στον υποδείκτη «Επιχειρηματική Δράση» μετρούν το επιχειρηματικό ρυθμιστικό περιβάλλον, την ικανότητα απορρόφησης της τεχνολογίας, την έκταση των υφιστάμενων βελτιώσεων των ανθρώπινων πόρων μέσω της κατάρτισης του προσωπικού και την κυριαρχία ισχυρών επιχειρηματικών ομίλων στην εγχώρια αγορά. Τέλος, ο υποδείκτης «Επιχειρηματικές Προσδοκίες» περιλαμβάνει θεσμικές μεταβλητές που μετρούν το δυναμικό Έρευνας και Ανάπτυξης, την ποιότητα των επιχειρήσεων και της καινοτομίας, το επίπεδο της παγκοσμιοποίησης και τη διαθεσιμότητα κεφαλαίων επιχειρηματικού κινδύνου. Ένα από τα βασικά κριτήρια για τη διαμόρφωση του δείκτη GEDI είναι η επιλογή των βασικών θεσμικών (και των επιμέρους μεταβλητών) που επηρεάζουν την επιχειρηματική απόδοση. Παρόλο που τα «ιδιοκτησιακά δικαιώματα» και το «κράτος δικαίου» θεωρούνται βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την επιχειρηματική ανάπτυξη και τις επιδόσεις, τείνουν να καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα ζητημάτων, δεν υπάρχουν σήμερα διεθνώς αποδεκτά μέτρα που να περιλαμβάνουν τις συμμετέχουσες χώρες του δείκτη GEDI. Αντιθέτως, ο δείκτης GEDI καταγράφει πτυχές των ιδιοκτησιακών δικαιωμάτων μέσω της μεταβλητής «Ελευθερία», η οποία αντιπροσωπεύει το συνολικό ρυθμιστικό βάρος για την έναρξη, τη λειτουργία και το κλείσιμο μιας επιχείρησης. Γενικά, οι θεσμικές μεταβλητές που περιλαμβάνονται στο GEDI τείνουν να συσχετίζονται σε μεγάλο βαθμό μεταξύ τους.

Δείκτης Παγκόσμιας Επιχειρηματικότητας 2018 των χωρών-εταίρων.

2.3. Επτά δεξιότητες για τους επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα [5]

Διαχρονικά, η επιχειρηματικότητα κοινωνικού χαρακτήρα έχει αυξηθεί σημαντικά. Σήμερα, η επιστροφή σε έναν ουσιαστικό και μοναδικό τρόπο απαιτεί κάτι περισσότερο από απλή δωρεά κερδών για έναν καλό σκοπό - ιδιοκτήτες επιχειρήσεων που στοχεύουν να ξεχωρίσουν στον επιχειρηματικό τομέα κοινωνικού χαρακτήρα πρέπει να αναπτύξουν νέες και αποτελεσματικές προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση ευρέων κοινωνικών θεμάτων. Για να εφαρμόσουν τα οράματά τους για την κοινωνική δικαιοσύνη, ένας επιτυχημένος επιχειρηματίας κοινωνικού χαρακτήρα χρειάζεται συχνά ιδιαίτερες ικανότητες.

2.3.1 Αναγνώριση άδικων κοινωνικών θεμάτων

Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα ξεκινούν με τον εντοπισμό ενός προβλήματος. Τις περισσότερες φορές, επιλέγουν μια θεμελιωδώς σταθερή αλλά άδικη κοινωνική περίσταση που αποκλείει ή περιθωριοποιεί ένα μέρος της ανθρωπότητας. Αυτοί οι πληθυσμοί αγωνίζονται εξαιτίας της έλλειψης πόρων και της αδυναμίας τους να σταθεροποιηθούν λόγω των κοινωνικών, οικονομικών ή πολιτικών αδικιών.

Ο «πατέρας της μικροπίστωσης», ο Muhammad Yunus, αποτελεί ένα διαδεδομένο παράδειγμα. Έθεσε το θέμα της αδυναμίας των φτωχών πληθυσμών του Μπαγκλαντές να εξασφαλίσουν οποιαδήποτε πίστωση. Δεν πληρούν τις προϋποθέσεις για χορήγηση δανείων μέσω του τραπεζικού συστήματος αλλά θα μπορούσαν μόνο να συνάψουν δάνειο με φειδωλά επιτόκια από τοπικούς, επιθετικούς δανειστές.

2.3.2 Προσδιορισμός επιχειρηματικών ευκαιριών

Ο Muhammad Yunus όχι μόνο εντόπισε αυτό το θεμελιώδες πρόβλημα, αλλά εντόπισε επίσης τον τρόπο με τον οποίο θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει το δικό του κεφάλαιο ώστε να ήταν οικονομικά επωφελές. Η τράπεζά του, η Grameen Bank, επιβίωσε χρεώνοντας τόκους για μικρά δάνεια σε φτωχές γυναίκες του Μπαγκλαντές. Στη συνέχεια, η τράπεζα θα χρησιμοποιούσε αυτό το κέρδος για να προσφέρει δάνεια σε άλλες γυναίκες.

Ο Yunus θεώρησε την παραπάνω ιδέα ως μια εξαιρετική ευκαιρία για την εφαρμογή της επιχειρηματικότητας κοινωνικού χαρακτήρα. Πίστευε στην ικανότητα των γυναικών του Μπαγκλαντές να αποκομίσουν εισόδημα και αναγνώρισε ότι μόνο οι κοινωνικοοικονομικές συνθήκες τους εμπόδιζαν να το κάνουν. Ο προσδιορισμός επιχειρηματικών ευκαιριών απαιτεί συχνά ανοιχτό μυαλό και ιδιαίτερη διαίσθηση.

2.3.3 Έμπνευση της αλλαγής μέσω της συμμετοχής

Ο Jason Aramburu ξεκίνησε να δουλεύει με βιοχρώματα - ένα λίπασμα από φυτικά απόβλητα - ως ερευνητής στο πλαίσιο της Πρωτοβουλίας για την Αντιμετώπιση του Κλίματος στο Πανεπιστήμιο του Princeton. Το 2008, ίδρυσε τον οργανισμό Re: char, έναν οργανισμό που βοήθησε τους αγρότες του τρίτου κόσμου να προωθήσουν βιώσιμες γεωργικές πρακτικές.

Ο Aramburu αναγνώρισε την ανάγκη για ένα καλύτερο και οικονομικά προσιτό λίπασμα. Στη Δυτική Κένυα, για παράδειγμα, οι αγρότες μικρής κλίμακας και διαβίωσης ξοδεύουν περισσότερο από το ήμισυ του εισοδήματός τους σε λιπάσματα με αρνητικό αντίκτυπο στο περιβάλλον. Μέσω του οργανισμού re:char, ο Aramburu χρησιμοποίησε εξειδικευμένες δεξιότητες και τεχνογνωσία για να εφαρμόσει την αλλαγή μέσω της συμμετοχής στη γεωργική παραγωγή.

2.3.4 Λαμβάνοντας άμεση δράση

Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα δεν αναμένεται να είναι ικανοποιούνται απλά με την διάθεση κεφαλαίων για την λύση ενός προβλήματος. Λαμβάνουν άμεση δράση για να δημιουργήσουν θετικές αλλαγές. Ο Muhammad Yunus και ο Jason Aramburu επεσήμαναν ατομικές ανησυχίες, έγιναν άμεσα εμπλεκόμενοι σε μια διαδικασία βελτίωσης των αδικιών και μετέτρεψαν και τα δύο ζητήματα σε επιχειρηματικές ευκαιρίες.

Η έμφαση στην πρακτική φύση της κοινωνικής επιχειρηματικότητας είναι σημαντική. Η άμεση δράση απαιτεί άμεση εμπλοκή. Τις περισσότερες φορές, αυτό συνεπάγεται την ίδρυση οργανισμών, δικτύων και υποδομών για την εφαρμογή των αλλαγών που θέλουν να δουν οι κοινωνικοί επιχειρηματίες. Περιλαμβάνει επίσης την άμεση εργασία με τις πληγείσες κοινότητες - την αντίληψη και την κατανόηση των αναγκών τους και τη λήψη μέτρων για να βοηθήσουν.

2.3.5 Δημόσια ομιλία

Προκειμένου οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα να υλοποιήσουν το όραμά τους, πρέπει να είναι αποτελεσματικοί δημόσιοι ομιλητές. Η αλλαγή απαιτεί έμπνευση. Για την έμπνευση αυτή, οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα πρέπει να είναι σε θέση να επικοινωνούν αποτελεσματικά το όραμά τους.

Η παρακίνηση των ανθρώπων, ακόμη και εκείνων που γνωρίζουν τις κοινωνικές ανισότητες στον κόσμο ενδέχεται να είναι μία δύσκολη διαδικασία. Στην ουσία, απαιτείται από τους ανθρώπους να ξεφεύγουν από τη ρουτίνα και να αναλάβουν δράση. Η δημόσια ομιλία είναι ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, διότι συνδυάζει έναν αριθμό σημαντικών παραγόντων και συνεργιών που βασίζονται ο ένας στον άλλο. Τα πλήθη που αποτελούνται από άτομα με παρόμοια νοοτροπία μπορούν να αισθανθούν μέλη μίας κοινότητας. Ένα δημόσιο πρόσωπο ή ένας ηγέτης μπορεί να αποκτήσει δυναμική, όταν οι άνθρωποι μπορούν να τον πιστέψουν και να τον υποστηρίξουν,. Ένα σαφές, εμπνευσμένο όραμα για το πώς τα πράγματα μπορούν να αλλάξουν θετικά μπορεί να οδηγήσει σε δράση.

2.3.6 Καταπολέμηση των αντιξοοτήτων

Στη ρίζα των περισσότερων επιχειρηματιών κοινωνικού χαρακτήρα βρίσκεται μια βαθιά δέσμευση για την κοινωνική δικαιοσύνη. Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα αγωνίζονται για κοινότητες που αντιμετωπίζουν καθημερινές προκλήσεις που τροφοδοτούν μόνο την πολιτική και κοινωνική αστάθεια και την ανισότητα. Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα πρέπει να είναι καινοτόμοι και επίμονοι με τους τρόπους με τους οποίους καταπολεμούν τις αντιξοότητες. Πρέπει να είναι πολύ παθιασμένοι και ρεαλιστές για να επιτύχουν το όραμά τους.

Πολλά εμπόδια μπορούν να εμποδίσουν τους επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα: μεταξύ άλλων αναφέρονται οι οικονομικές ανησυχίες, ο οικονομικός προϋπολογισμός, η έλλειψη δωρεών και τα ανεπαρκή οργανωτικά δίκτυα. Αλλά κάθε μια από αυτές τις προκλήσεις αποτελεί ευκαιρία για αντιμετώπιση των αντιξοοτήτων, που είναι η αποστολή του κοινωνικού επιχειρηματία.

2.3.7 Δημιουργικότητα

Η διαίσθηση των επιχειρηματιών κοινωνικού χαρακτήρα δεν είναι αρκετή για τον εντοπισμό μίας επιχειρηματικής ευκαιρίας σε μία σειρά καταστάσεων αδικίας. Πρέπει επίσης να αναπτύξουν δημιουργικές λύσεις για την αντιμετώπιση αυτής της αδικίας. Αυτό συχνά επιτυγχάνεται με σκέψη out of the box. Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα έχουν ατελείωτες ευκαιρίες να προωθήσουν τα αίτια κοινωνικής δικαιοσύνης. Ο εντοπισμός αυτών των ευκαιριών αποτελεί μεγάλη πρόκληση που αντιμετωπίζει ένα ταλέντο για τη δημιουργικότητα. Οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα είναι καινοτόμοι στοχαστές από τη φύση τους. Βλέπουν και κάνουν ό, τι άλλοι δεν μπορούν. Η αποκάλυψη και η ανάληψη δράσης κατά της κοινωνικής αδικίας είναι εφικτή, επειδή οι επιχειρηματίες κοινωνικού χαρακτήρα εργάζονται ακούραστα για να κάνουν τον κόσμο μας καλύτερο.

[5] https://onlinemasters.ohio.edu/blog/seven-skills-for-social-entrepreneurs/

2.4. Τοπίο κοινωνικών θεμάτων στην επιχειρηματικότητα

Μια "επιχείρηση κοινωνικού χαρακτήρα" αποτελεί υπόδειγμα καθώς μέσω των δραστηριοτήτων της συμμετέχει στην επίλυση κοινωνικών προβλημάτων δηλ.

• αντιμετωπίζονται αδιευκρίνιστα κοινωνικά καθήκοντα ("θεωρία της αλλαγής"),

• τα οικονομικά κέρδη και η επίλυση κοινωνικών προβλημάτων είναι τουλάχιστον ισότιμα ​​("κοινωνικά αποτελέσματα"),

• αξίες όπως η βιωσιμότητα, η πολιτική συμμετοχή, η ανθρώπινη αξιοπρέπεια και τα ίσα δικαιώματα αποτελούν μέρος της εταιρικής φιλοσοφίας ("συμμόρφωση"),

• το ανθρώπινο δυναμικό καλύπτεται επίσης από κοινωνικά μειονεκτούντα άτομα.

Παράγουν κοινωνική προστιθέμενη αξία:

• Στην παραγωγή: η κοινωνική προστιθέμενη αξία δημιουργείται κατά την παραγωγή των υπηρεσιών. Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι τα αγαθά παράγονται με βιώσιμο, οικολογικό ή δίκαιο τρόπο ή ότι συμπεριλαμβάνονται οι μειονεκτούντες άνθρωποι, για παράδειγμα άτομα με αναπηρίες.

• Για τον πελάτη: αυτό δημιουργείται με την προσφορά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας σε μια συγκεκριμένη ομάδα-στόχο, η οποία αποσκοπεί στη βελτίωση της κατάστασης ζωής της εν λόγω ομάδας. Για παράδειγμα, οι ηλιακοί λαμπτήρες για άτομα χωρίς επαρκή ηλεκτρική ενέργεια σε αναπτυσσόμενες περιοχές.

• Στην προσφορά: η κοινωνική προστιθέμενη αξία προκύπτει από το ίδιο το προϊόν ή την υπηρεσία. Συχνά είναι κοινωνικές καινοτομίες που έχουν αναπτυχθεί για να διευκολύνουν την καθημερινή ζωή για ορισμένες ομάδες ανθρώπων, π.χ. βοηθητικό εξοπλισμό για ηλικιωμένους ή ειδικές προσφορές για μειονεκτούντα άτομα

• Για τους εργαζόμενους: οι θέσεις υπαλλήλων καλύπτονται από οποιοδήποτε φύλο, θρησκεία, ιστορικό κλπ. Π.χ. αν είναι δυνατόν, θα έχουν την ευκαιρία να κάνουν θρησκευτικά έθιμα σε μια παύση εργασίας

2.5. Τι είναι η πολιτιστική κληρονομιά στις κοινωνικές επιχειρήσεις;

Σε αυτό το μάθημα, εστιάζουμε στην έναρξη μιας επιχειρηματικότητας κοινωνικού χαρακτήρα σε τομείς πολιτιστικής κληρονομιάς. Αλλά τι σημαίνει αυτό; Θα μάθετε περισσότερα σχετικά με αυτό στη δεύτερη ενότητα αυτού του μαθήματος, ωστόσο, θέλουμε να σας δώσουμε μια πρώτη ιδέα εδώ.

Η πολιτιστική κληρονομιά μπορεί να διακριθεί σε:

• δομημένο περιβάλλον (κτίρια, αστικές περιοχές, αρχαιολογικά ευρήματα)

• φυσικό περιβάλλον (αγροτικό τοπίο, ακτές και ακτογραμμές, γεωργική κληρονομιά)

• αντικείμενα (βιβλία και έγγραφα, αντικείμενα, εικόνες)

Η πολιτιστική κληρονομιά δεν εκδηλώνεται μόνο μέσω των απτών μορφών που αναφέρθηκαν παραπάνω, αλλά και μέσω άυλων μορφών, που περιλαμβάνει αξίες, παραδόσεις, προφορική ιστορία. Λαϊκά αυτό γίνεται αντιληπτό μέσα από την κουζίνα, τα ρούχα, τις μορφές καταφυγίου, τις παραδοσιακές δεξιότητες και τεχνολογίες, τις θρησκευτικές τελετές, τις τέχνες, την αφήγηση και τη μουσική.

3. Ίδρυση μιας κοινωνικής επιχείρησης

Ουαου – έχετε μάθει ήδη πολλά για να γίνετε επιχειρηματίας και να φτιάξετε μια κοινωνική επιχείρηση στον τομέα της πολιτιστικής κληρονομιάς. Ας συνοψίσουμε λίγο!

3.1. Φάσεις ίδρυσης: Λήψη ιδεών -> Επιχειρηματική ιδέα -> Εκκίνηση

• Έμπνευση & Κίνητρα "Γιατί θέλω να ξεκινήσω τη δική μου επιχείρηση;"

• Ανάπτυξη ιδεών (διαφορετικές ιδέες / παραλλαγές)

• Ανάπτυξη επιχειρηματικού μοντέλου

• Έρευνα αγοράς

• Ίδρυση

• Καθιέρωση στην αγορά

• Μεγέθυνση

Αυτό απαιτεί προσεκτική προετοιμασία.

3.2. Απαιτούμενες δεξιότητες

• Εξειδίκευση και επαγγελματική εμπειρία

• Πλεονεκτήματα-Αδυναμίες-Ευκαιρίες-Κίνδυνοι (Ανάλυση SWOT)

• Γνώση του νόμου και των φόρων

• Εύρεση ενός επιτυχημένου συνδυασμού εκκίνησης, αγοράς και πόρων

• Χρηματοδότηση: υπολογισμός κόστους και τιμής. Ρευστότητα & Χρηματοδότηση (αρχικό κεφάλαιο, επιχορηγήσεις)

• Σύνδεση της οικονομικής δράσης και της κοινωνικής δέσμευσης

• Δημιουργία προστιθέμενης αξίας

3.3. Απαιτούμενες ικανότητες

• "Προσωπικότητα του επιχειρηματία" (βλ. Ερωτηματολόγιο)

• Επιχειρηματική σκέψη

• Επιθυμία για απόδοση

• Επίγνωση κινδύνων

• Ικανότητα ισορροπίας μεταξύ κοινωνικής και οικονομικής προστιθέμενης αξίας

4. Πιθανοί τρόποι αντιμετώπισης κοινωνικών προβλημάτων [6]

Κοινωνικό πρόβλημα αποτελεί οποιαδήποτε κατάσταση ή συμπεριφορά έχει αρνητικές συνέπειες για μεγάλο αριθμό ανθρώπων και πρέπει να αντιμετωπιστεί. Αυτός ο ορισμός έχει τόσο αντικειμενική όσο και υποκειμενική συνιστώσα.

Αυτή η διαφορά επισημαίνει την υποκειμενική συνιστώσα του ορισμού των κοινωνικών προβλημάτων: Πρέπει να υπάρχει η αντίληψη ότι μια κατάσταση ή συμπεριφορά πρέπει να αντιμετωπιστεί για να θεωρηθεί κοινωνικό πρόβλημα [7]. Αυτό το στοιχείο βρίσκεται στην καρδιά της κοινωνικής δομής των κοινωνικών προβλημάτων. Κατά την άποψη αυτή, υπάρχουν πολλοί τύποι αρνητικών συνθηκών και συμπεριφορών. Πολλές από αυτές εκτιμώνται ως αρκετά αρνητικές για να αποκτήσουν τον χαρακτηρισμό του κοινωνικού προβλήματος, ορισμένες ενώ δεν λαμβάνουν αυτή την εκτίμηση εξακολουθούν να μην χαρακτηρίζονται ως κοινωνικό πρόβλημα και ορισμένες καταστάσεις ή συμπεριφορές αναγνωρίζονται ως κοινωνικό πρόβλημα μόνο εάν το επισημαίνουν οι πολίτες, οι υπεύθυνοι για τη χάραξη πολιτικής ή άλλες πολιτικές παρατάξεις.

4.1. Ένα μοντέλο κοινωνικής επίλυσης προβλημάτων [8]

Ένα από τα κύρια μοντέλα που χρησιμοποιήθηκαν στις ακαδημαϊκές σπουδές για την επίλυση κοινωνικών προβλημάτων προτάθηκε από μια ομάδα με επικεφαλής τον Thomas D'Zurilla. Αυτό το μοντέλο περιλαμβάνει τρεις βασικές έννοιες ή στοιχεία:

• Επίλυση προβλήματος

Ως επίλυση προβλήματος ορίζεται η διαδικασία που χρησιμοποιείται από ένα άτομο ή μία ομάδα για να βρεθεί μια αποτελεσματική λύση για ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Είναι μια αυτοδιαχειριζόμενη διαδικασία, που σημαίνει απλά ότι το άτομο ή η ομάδα δεν έχει κανέναν που να τους λέει τι να κάνουν. Μέρη αυτής της διαδικασίας περιλαμβάνουν τη δημιουργία πολλών δυνατών λύσεων και την επιλογή των καλύτερων μεταξύ τους.

• Πρόβλημα

Ως πρόβλημα ορίζεται κάθε κατάσταση ή εργασία που απαιτεί κάποιου είδους απάντηση προκειμένου να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά, για την οποία όμως δεν υπάρχει προφανής απάντηση. Οι απαιτήσεις μπορεί να είναι εξωτερικές (από το περιβάλλον) ή εσωτερικές.

• Λύση

Μια λύση είναι ένας συγκεκριμένος για το πρόβλημα ή την κατάσταση μηχανισμός απάντησης ή αντιμετώπισης, Είναι το αποτέλεσμα της διαδικασίας επίλυσης προβλημάτων.

Μόλις εντοπιστεί μια λύση, τότε πρέπει να εφαρμοστεί. Το μοντέλο του D'Zurilla κάνει διάκριση μεταξύ της επίλυσης προβλημάτων (της διαδικασίας που προσδιορίζει μια λύση) και της εφαρμογής της λύσης (τη διαδικασία εφαρμογής αυτής της λύσης στην πράξη) και σημειώνει ότι οι δεξιότητες που απαιτούνται και για τα δύο δεν είναι αναγκαστικά οι ίδιες. Κάνει επίσης διάκριση σε δύο επιμέρους τμήματα της διαδικασίας επίλυσης προβλημάτων: στον προσανατολισμό του προβλήματος και στην πραγματική επίλυση του.

4.1.1 Προσανατολισμός προβλήματος

Ο προσανατολισμός των προβλημάτων είναι ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν τα προβλήματα και ο τρόπος με τον οποία τα θέτουν στο πλαίσιο της της δικής τους γνώσης και των τρόπων εξέτασης του κόσμου.

Κάθε ένας από εμάς θα αντιμετωπίζει προβλήματα με διαφορετικό τρόπο, ανάλογα με την εμπειρία και τις δεξιότητές μας, και αυτός ο προσανατολισμός είναι καθοριστικός για να καθορίσουμε ποιες δεξιότητες θα χρειαστεί να χρησιμοποιήσουμε για την επίλυση του προβλήματος.

Ένα παράδειγμα προσανατολισμού

Οι περισσότεροι άνθρωποι, βλέποντας έναν πίδακα νερού προερχόμενο από χαλαρή σύνδεση μεταξύ βρύσης και σωλήνα, πιθανότατα αυτό που θα κάνουν είναι να ψάξουν αρχικά για ένα κομμάτι ρούχο προκειμένου να το τοποθετήσουν γύρω από την προβληματική ένωση και να σταματήσουν τη ροή του νερού, και στη συνέχεια για μία συσκευή τηλεφώνου, για να βρουν έναν υδραυλικό.

Ένας υδραυλικός, ωστόσο, ή κάποιος με εμπειρία υδραυλικών, είναι πιο πιθανό να βρει τα κατάλληλα εργαλεία για να επιδιορθώσει την προβληματική ένωση και να σταματήσει τη διαρροή. Είναι θέμα προσανατολισμού.

4.1.2 Επίλυση προβλημάτων

Η επίλυση προβλημάτων περιλαμβάνει τέσσερις βασικές δεξιότητες:

1.       1. Καθορισμός του προβλήματος,

2.       2. Προσέγγιση με εναλλακτικές λύσεις,

3.       3. Λήψη απόφασης σχετικά με το ποια λύση πρέπει να χρησιμοποιήσετε και

4.       4. Εφαρμογή αυτής της λύσης.

Βάσει αυτής της διάκρισης μεταξύ του προσανατολισμού και της επίλυσης προβλημάτων, ο D'Zurilla και οι συνεργάτες του καθόρισαν δύο κλίμακες για να μετρήσουν και τις δύο ικανότητες.

Καθόρισαν δύο διαστάσεις προσανατολισμού, θετική και αρνητική, και τρεις μορφές επίλυσης προβλημάτων, την ορθολογιστική, την παρορμητική / απρόσεκτη και την αποφυγή.

Σημείωσαν ότι οι άνθρωποι που ήταν καλοί στον προσανατολισμό δεν ήταν αναγκαστικά καλοί στην επίλυση προβλημάτων και αντίστροφα, παρόλο που ένας άνθρωπος θα μπορούσε να είναι καλός και στα δύο.

Από τις περιγραφές αυτές είναι προφανές ότι οι ερευνητές θεώρησαν τον θετικό προσανατολισμό και την ορθολογική επίλυση προβλημάτων ως λειτουργικές συμπεριφορές ενώ καθόρισαν όλες τις άλλες ως δυσλειτουργικές, οδηγώντας σε ψυχολογική πίεση.

4.1.3 Απαιτούμενες δεξιότητες

Οι δεξιότητες που απαιτούνται για τον θετικό προσανατολισμό των προβλημάτων είναι:

·         Η ικανότητα να αντιμετωπίζει κανείς τα προβλήματα ως «προκλήσεις» ή ευκαιρίες ώστε να κερδίζει κάτι, σε αντίθεση με την αντιμετώπισή τους ως ανυπέρβλητες δυσκολίες στις οποίες κανείς μπορεί μόνο να αποτύχει.

·         Η πεποίθηση ότι τα προβλήματα είναι επιλύσιμα. Παρ' όλο που και αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως πτυχή μίας νοοτροπίας, είναι σημαντικό να χρησιμοποιηθούν τεχνικές θετικής σκέψης.

·         Η πεποίθηση ότι εσείς είστε προσωπικά σε θέση να επιλύσετε επιτυχώς τα προβλήματα, που είναι τουλάχιστον εν μέρει μια πτυχή αυτοπεποίθησης.

·         Η κατανόηση ότι η επίλυση των προβλημάτων με επιτυχία θα απαιτήσει χρόνο και προσπάθεια, πράγμα που μπορεί να απαιτεί κάποια ελαστικότητα.

·         Η κινητοποίηση του εαυτού σας για να λύσετε άμεσα τα προβλήματα, αντί να τα διώχνετε μακριά.

Οι δεξιότητες που απαιτούνται για την ορθολογική επίλυση προβλημάτων περιλαμβάνουν:

• Η ικανότητα συλλογής πληροφοριών και γεγονότων μέσω της έρευνας.

• Η ικανότητα καθορισμού κατάλληλων στόχων επίλυσης προβλημάτων.

• Η εφαρμογή ορθολογικής σκέψης για τη δημιουργία πιθανών λύσεων.

• Καλές δεξιότητες λήψης αποφάσεων για την επιλογή της καλύτερης λύσης.

• Δεξιότητες εφαρμογής, οι οποίες περιλαμβάνουν την ικανότητα σχεδιασμού, οργάνωσης και διεξαγωγής.

4.1.4 Δυνητικές δυσκολίες

Εκείνοι που αγωνίζονται για τη διαχείριση της ορθολογικής επίλυσης προβλημάτων τείνουν είτε:

• Να βιάζουν καταστάσεις χωρίς σωστή σκέψη (η παρορμητική / απρόσεκτη προσέγγιση), ή

•Να αποφεύγουν τα εμπόδια με την αναβλητικότητα, αγνοώντας το πρόβλημα ή προσπαθώντας να πείσουν κάποιον άλλο να λύσει το πρόβλημα (λειτουργία αποφυγής).

Αυτή η "αποφυγή" δεν είναι η ίδια με την ενεργό και κατάλληλη ανάθεση σε κάποιον με τις απαραίτητες δεξιότητες. Αντ' αυτού, είναι ένα απλό προσπέρασμα που συνήθως χαρακτηρίζεται από την αδυναμία επιλογής ενός ατόμου με τις κατάλληλες δεξιότητες και / ή από μια προσπάθεια αποφυγής της ευθύνης για το πρόβλημα.

4.2. Διαχείριση των συγκρούσεων στις επιχειρήσεις κοινωνικού χαρακτήρα

Η διαχείριση των συγκρούσεων είναι η διαδικασία περιορισμού των αρνητικών πτυχών των συγκρούσεων και παράλληλα η αύξηση των θετικών. Ο στόχος της διαχείρισης των συγκρούσεων είναι να βελτιωθεί η εκμάθηση και τα ομαδικά αποτελέσματα, συμπεριλαμβανομένης της αποτελεσματικότητας ή των επιδόσεων σε ένα οργανωτικό πλαίσιο. Η κατάλληλη διαχείριση των συγκρούσεων μπορεί να βελτιώσει τα αποτελέσματα των ομάδων[9].

Η επίλυση των συγκρούσεων συνεπάγεται τη μείωση, την εξάλειψη ή τον τερματισμό όλων των μορφών και τύπων συγκρούσεων. Πέντε στυλ για τη διαχείριση των συγκρούσεων, όπως προσδιορίζονται από τον Thomas και τον Kilmann, είναι: ο ανταγωνίσμός, ο συμβιβασμός, η συνεργασία, η αποφυγή και η προσαρμογή[10].

Ο στόχος της διαχείρισης των συγκρούσεων είναι μια συστηματική ανάλυση των αιτιών, κυρίως για τον περιορισμό των μελλοντικών συγκρούσεων. Φυσικά, οι συγκρούσεις δεν μπορούν να αποφευχθούν πλήρως με τη διαχείριση των συγκρούσεων. Αντιθέτως, οι στόχοι της διαχείρισης των συγκρούσεων είναι:

• Υπέρβαση υφιστάμενων συγκρούσεων

• Επίλυση των αναγκαίων συγκρούσεων

• Αποφυγή περιττών συγκρούσεων

4.2.1 Απαιτήσεις για την επιτυχή διαχείριση των συγκρούσεων

Υπάρχουν παντού συγκρούσεις, αλλά συχνά η επιδίωξη αντιμετώπισης τους είναι μάταιη. Μόλις μια σύγκρουση είναι στον αέρα, πολλοί προσπαθούν να την αποφύγουν, αλλά η εποικοδομητική διαχείριση της σύγκρουσης είναι κάτι διαφορετικό.

Πρώτον, η επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας. Οι συγκρούσεις μπορούν να επιλυθούν μόνο μέσω συζήτησης και διαλόγου. Όταν τα άτομα δεν συνομιλούν, δεν μπορούν να επιλύσουν μια διαφορά απόψεων ή μια παρεξήγηση και έτσι αυτή διαιωνίζεται. Η κλιμάκωση τότε είναι μόνο ζήτημα χρόνου.

Δεύτερον, δεν μπορεί να επιτευχθεί επιτυχής διαχείριση των συγκρούσεων χωρίς να υπάρχει η προθυμία συμβιβασμού. Ο διάλογος είναι επιτακτικός, αλλά ταυτόχρονα απαιτείται και προθυμία για συμβιβασμό. Εάν και οι δύο πλευρές επιμένουν απλώς στα δικαιώματά τους και συμπεριφέρονται πεισματικά, η διαχείριση των συγκρούσεων έχει πολύ μικρή πιθανότητα να πετύχει.

Τρίτον, η διαχείριση των συγκρούσεων απαιτεί έλεγχο σε διάφορα επίπεδα. Από τη μία πλευρά, τα μέλη της ομάδας πρέπει να έχουν αυτοέλεγχο για να επιλύσουν εποικοδομητικά τις συγκρούσεις. Η διαχείριση των συγκρούσεων δεν είναι δυνατή αν οι συμμετέχοντες αναστατωθούν και φωνάζουν ή προσβάλλουν ο ένας τον άλλον.

Αυτές οι προϋποθέσεις περιλαμβάνουν ορισμένους βασικούς κανόνες για την επιτυχή επίλυση συγκρούσεων, οι οποίοι είναι:

Το να παραμένει κανείς αντικειμενικός είναι η πρώτη προτεραιότητα σε μια διαμάχη. Οποιοσδήποτε γίνεται επιθετικός ή συμπεριφέρεται εγωιστικά κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης, αποκλείει τον εαυτό του και μπορεί πολύ εύκολα να διατηρήσει την σύγκρουση. Σε κάθε περίπτωση, δεν θα υπάρξουν σημαντικά αποτελέσματα από επιθετικές στάσεις. Αντ' αυτού, παραμείνετε ήρεμοι και πάντα σε κυρίαρχη στάση - ακόμα κι αν δεχθείτε μία μη αντικειμενική επίθεση.

Αφήστε τον άλλον να τελειώσει. Είναι θέμα του να επιτρέπεις, να ακούς και κατανοείς και τις δύο πλευρές. Τα μέρη της διαμάχης δεν πρέπει ποτέ να διακόπτουν το ένα το άλλο - κάτι τέτοιο θα αποτελούσε ασέβεια και δεν θα εξυπηρετούσε την καλύτερη κατανόηση.

Αποδείξτε την εκτίμησή σας. Για να εξουδετερώσετε μια σύγκρουση, θα πρέπει ταυτόχρονα να δείξετε ότι κατανοείτε τη στάση του άλλου ατόμου. Αυτό δεν σημαίνει ότι ενστερνίζεστε τη γνώμη του ή ότι τη βρίσκετε καλή, αλλά δείχνετε ξεκάθαρα (επίσης προφορικά) ότι κατανοείτε τα κίνητρα και τα σέβεστε σε ανθρώπινο επίπεδο.

4.2.2 Μέθοδοι για τη διαχείριση μιας σύγκρουσης

4.2.2.1 Το μοντέλο του παγόβουνου

Οι συγκρούσεις που είναι βαθύτερες και πιο δύσκολες να επιλυθούν μπορούν να επιλυθούν με το μοντέλο του παγόβουνου. Πρόκειται για το τεράστιο παγόβουνο, από το οποίο μόνο η κορυφή βρίσκεται έξω από το νερό. Με την πρώτη ματιά φαίνεται αβλαβής, μικρή και ασήμαντη. Αλλά κάτω από την επιφάνεια υπάρχουν πολλά περισσότερα. Αυτό μπορείτε να το φανταστείτε στις συγκρούσεις. Οι συγκρούσεις προκύπτουν σε διαφορετικά επίπεδα. Και ως επί το πλείστον δεν εμφανίζονται στο επίπεδο στο οποίο προέκυψαν, αλλά στα παραπάνω επίπεδα.

Γι' αυτό είναι σημαντικό να αντιμετωπιστεί η σύγκρουση στο επίπεδο από το οποίο προέρχεται. Σε περίπτωση προσωπικών συγκρούσεων, είναι επίσης σκόπιμο να συμβουλευτείτε έναν ουδέτερο συντονιστή για να διευθετήσετε τη διαφορά.

4.2.2 Μέθοδοι για τη διαχείριση μιας σύγκρουσης

4.2.2.1 Το μοντέλο του παγόβουνου

Οι συγκρούσεις που είναι βαθύτερες και πιο δύσκολες να επιλυθούν μπορούν να επιλυθούν με το μοντέλο του παγόβουνου. Πρόκειται για το τεράστιο παγόβουνο, από το οποίο μόνο η κορυφή βρίσκεται έξω από το νερό. Με την πρώτη ματιά φαίνεται αβλαβής, μικρή και ασήμαντη. Αλλά κάτω από την επιφάνεια υπάρχουν πολλά περισσότερα. Αυτό μπορείτε να το φανταστείτε στις συγκρούσεις. Οι συγκρούσεις προκύπτουν σε διαφορετικά επίπεδα. Και ως επί το πλείστον δεν εμφανίζονται στο επίπεδο στο οποίο προέκυψαν, αλλά στα παραπάνω επίπεδα.

Γι' αυτό είναι σημαντικό να αντιμετωπιστεί η σύγκρουση στο επίπεδο από το οποίο προέρχεται. Σε περίπτωση προσωπικών συγκρούσεων, είναι επίσης σκόπιμο να συμβουλευτείτε έναν ουδέτερο συντονιστή για να διευθετήσετε τη διαφορά.

Εάν θέλετε να λάβετε περισσότερες πληροφορίες σχετικά με αυτό το θέμα, ρίξτε μια ματιά σε αυτό το βίντεο από τον Δρ John Ungerleider στο μοντέλο του παγόβουνου: https://www.youtube.com/watch?v=8y9Sx76qlN8

4.2.2.2 Το μοντέλο LEAF (Listen, Empathize, Apologize, Fix)

Το όνομα αποτελείται από τους όρους "ακούστε", "κατανοήστε", "απολογηθείτε" και "διορθώστε". Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για έντονα επιχειρήματα που μπορούν να επιλυθούν γρήγορα. Σίγουρα γνωρίζετε το πρόβλημα: Το πρόσωπο Α λέει κάτι στο πρόσωπο Β και το άτομο Β το λέει διαφορετικά από τον τρόπο με το οποίο το εννοούσε το άτομο Α. Ήδη υπάρχει μια περιττή σύγκρουση.

Στο σημείο αυτό αρχίζει να ενεργοποιείται το πρώτο σημείο, η "ακρόαση" καθώς όσοι αισθάνονται ότι δέχονται επίθεση αντιδρούν αμυντικά. Δεν αφήνουμε τον συνομιλητή μας να τελειώσει να μιλά και αντ' αυτού να προσπαθούμε να υπερασπιστούμε και να δικαιολογήσουμε τον εαυτό μας. Αλλά αν δεν ακούτε, δεν μπορείτε ούτε να καταλάβετε.

Σε αυτό το σημείο ο δεύτερος όρος, "ενσυναίσθηση", γίνεται σημαντικός. Εάν βρεθούμε στη θέση του "αντιπάλου μας" και προσπαθήσουμε να δούμε τα πράγματα από τη δική του άποψη, τότε μπορούμε να κατανοήσουμε καλύτερα τις δηλώσεις και τις αντιδράσεις του. Αντιλαμβανόμαστε εσωτερικά το πρόβλημα και ίσως καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι εμείς οι ίδιοι θα μπορούσαμε να κάνουμε κάτι λάθος. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να απολογηθείτε. Με αυτόν τον τρόπο δείχνουμε πως συνειδητοποιούμε ότι η συμπεριφορά μας συνέβαλε στη σύγκρουση. Η απολογία είναι ένα σημάδι μεγαλείου, δοκιμάστε το.

Αφού ένας από τους αντιπάλους (ή και οι δύο) έχει ζητήσει συγγνώμη, η σύγκρουση έχει ξεπεραστεί. Το επόμενο βήμα είναι να προσδιορίσετε το αρχικό πρόβλημα και να το διορθώσετε.

4.2.2.3 Το μοντέλο Gordon

Το μοντέλο Gordon περιγράφει μια μορφή επικοινωνίας για την ειρηνική επίλυση των συγκρούσεων. Αρχικά αναπτύχθηκε για επικοινωνία σε οικογένειες. Το μοντέλο Gordon μπορεί επίσης να εφαρμοστεί και σε άλλους τομείς, όπως στην επαγγελματική ζωή.

Σκοπός είναι να βελτιωθεί η επικοινωνία μεταξύ των δύο ατόμων και να επιτευχθεί μια κοινή λύση στην οποία κανένας δεν αναδύεται ως ηττημένος. Μια τέτοια ειρηνική επικοινωνία βασίζεται σε τρεις πυλώνες.

Ο πρώτος πυλώνας είναι η σωστή ακρόαση. Η σωστή ακρόαση είναι σημαντική προκειμένου να καταλάβουμε τον συνομιλητή μας. Ανάλογα με την κατάσταση, ένα συμβαλλόμενο μέρος μπορεί να ενεργήσει ως ενεργός ακροατής, γνέφοντας καταφατικά το κεφάλι ως ένδειξη προσεκτικής ακρόασης ή ως σιωπηλού παθητικού ακροατή.

Ο δεύτερος πυλώνας είναι στα μηνύματά σας να χρησιμοποιείται το "εγώ" αντί για το "εσύ". Όταν λέμε στον αντίπαλό μας "κάνε αυτό και αυτό ...", αισθάνεται επίθεση και περνάει στην άμυνα, ενώ εάν λέμε "δεν νιώθω καλά όταν συμβαίνει αυτό και αυτό...", τότε μια τέτοια δήλωση φαίνεται λιγότερο επιθετική για τον παραλήπτη.

Ο τρίτος πυλώνας του μοντέλου Gordon είναι η λεγόμενη αλλαγή ταχυτήτων. Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να αυξήσετε ταχύτητα και να επιταχύνετε, αλλά όταν προσπαθείτε να προσεγγίσετε τον συνομιλητή σας, για παράδειγμα με ένα "εγώ" μήνυμα και αυτός το παρερμηνεύει, θα πρέπει τότε να επιστρέψετε στη λειτουργία ακρόασης.

Στην καλύτερη περίπτωση, στο τέλος της σύγκρουσης θα φτάσετε σε μια win-win λύση. Αυτό σημαίνει ότι και για τα δύο μέρη το πρόβλημα έχει επιλυθεί και κανείς δεν έχει αναδειχθεί από τη σύγκρουση ηττημένος.

5. Παραδείγματα κοινωνικής επιχειρηματικότητας

Στην ακόλουθη επισκόπηση, απαριθμούμε ορισμένες πρωτοβουλίες και κοινωνικές επιχειρήσεις. Μελετώντας τι κάνουν οι άλλοι - ακόμα και αν δεν βρίσκονται στη συγκεκριμένη περιοχή ενδιαφέροντος - μπορεί να σας βοηθήσει να δημιουργήσετε ιδέες για το πώς να πετύχετε στη δική σας κοινωνική επιχείρηση.

5.1. Artefact e. V., Γερμανία

Το Artefact λειτουργεί ως Κέντρο:

·         συναντήσεων για εκπαιδευτικά προγράμματα.

·         εφαρμογής πρακτικών προγραμμάτων κατάρτισης για τεχνολογίες περιβάλλοντος, περιβαλλοντική διαχείριση και περιβαλλοντική επιμόρφωση και ανάπτυξη

·         διάδοσης καινοτόμων περιβαλλοντικών τεχνολογιών

5.2. Πίνδος, Ελλάδα

Η επιχείρηση κοινωνικού χαρακτήρα Πίνδος στοχεύει στην επιδίωξη της αειφόρου ανάπτυξης με τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων οι οποίες:

·         προωθούν την περιβαλλοντική βιωσιμότητα,

·         συμβάλλουν στην κοινωνική και οικονομική ισότητα,

·         προωθούν την ισότητα των φύλων,

·         προστατεύουν και να αναπτύσσουν κοινά αγαθά

·         προωθούν τη συμφιλίωση μεταξύ των γενεών και της πολυπολιτισμικότητας, με έμφαση στις ιδιαιτερότητες των τοπικών κοινοτήτων.

Συγκεκριμένα, οι στόχοι της Πίνδου όσον αφορά την αειφόρο ανάπτυξη καθορίζονται στις ακόλουθες δραστηριότητες:

·         Προστασία και αποκατάσταση του φυσικού περιβάλλοντος και της βιοποικιλότητας.

·         Βιώσιμη γεωργία, η οποία δίνει έμφαση στη διατήρηση και εξάπλωση απειλούμενων τοπικών παραδοσιακών ποικιλιών ή ειδών και στην πρόληψη για τη διείσδυση γενετικά τροποποιημένων οργανισμών.

·         Τοπική και περιφερειακή ενίσχυση της γεωργίας, η οποία συμβάλλει στην ανάπτυξη άμεσων εμπορικών σχέσεων μεταξύ παραγωγών και καταναλωτών.

Προκειμένου να επιτύχει τους στόχους της, η Πίνδος ασκεί πολλές διαφορετικές μορφές οικονομικών δραστηριοτήτων, όπως:

·         Καλλιέργεια Αρωματικών Φαρμακευτικών Φυτών που ευδοκιμούν με φυσικό τρόπο στην περιοχή.

·         Παραγωγή και πιστοποίηση τοπικών γεωργικών προϊόντων.

·         Καλλιέργεια εποχιακών φρούτων και λαχανικών από τοπική ποικιλία. Όπως και άλλα λαχανικά για τις ανάγκες της περιφέρειας.

·         Επεξεργασία, κάθετη παραγωγή γάλακτος με παραγωγή παραδοσιακού γιαουρτιού, τυριού και διάθεση των προϊόντων, προσφέροντας προστιθέμενη αξία στα προϊόντα.

·         Οργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων για την προώθηση των τοπικών προϊόντων.

Περισσότερες πληροφορίες: https://www.facebook.com/pages/category/Agricultural-Cooperative/panosaeto/posts/

5.3. Visi Var, Λετονία

Η επιχείρηση "Visi Var" έχει ανοίξει ένα κατάστημα φιλανθρωπικού σκοπού στην πόλη Sigulda (απόσταση 50 χλμ. από την πρωτεύουσα της Ρίγα), στην περιφέρεια Vidzeme. Το κατάστημα πωλεί χειροποίητα προϊόντα που παράγονται από άτομα με αναπηρία. Τα προϊόντα που πωλούνται στο κατάστημα παράγονται σε workshops για σαπούνι, κερί, κεραμικά, υφαντά, ξυλουργική και ραπτική. Ορισμένα από τα προϊόντα περιλαμβάνουν στοιχεία παραδοσιακή κληρονομιάς[10].